打造竞争优势的定价战略
“如果你们三年内给公司赚一分钱毛利或者五年内赚一分钱净利，我都会把你们整个部门人员全部开除!” 这是今年3月17日京东商城管理层对其图书部门下的价格战命令。就在此前4天，当当网宣布将于3月15日、16日进行一场力度空前的图书返利大促销，购书满200元返100元。“这样的促销是当当网成立12年来力度最大的一次，一定会让竞争对手胆颤心惊。”这里的竞争对手指的就是京东商城和卓越亚马逊。京东商城随即发起反击，在相同时间对同类产品实施满100返50，满200返100的促销活动。对于此次较量，当当表示，“价格战仍是中国电子商务竞争的主要手段”，当当网不仅要打，还要“继续打三年”。而京东也毫不示弱，称“要打就要来狠的”。
京东与当当之争只是中国市场竞争的一个缩影。从家电到汽车，从工业品到消费品，随着产品及服务的大宗商品化及竞争者的不断增加，这样的价格战场景已是司空见惯，而对企业而言，也是苦水自知。
制定和执行致胜的定价战略，将帮助企业走出误区，摆脱以价格作为唯一竞争手段的低层次竞争，在战略层面实现对价格的积极主动管理。致胜的定价战略应建立在三个基本原则之上：（1）基于客户价值：从客户出发，使价格反映客户获取的价值；（2）积极主动：制定严格的价格政策，进行有效的价值沟通， 在定价过程中取得主动；（3）利润驱动： 在价格和销量之间做出明智权衡，以实现利润最大化。
那么，怎样才能制定一套致胜的定价战略呢？
定价战略：三部曲
1. 深入理解客户从产品服务中获得的价值，基于客户价值来制定价格策略
这种客户价值不仅包括可以量化的经济价值，还涵盖心理价值及社会价值等多个方面。星巴克进入中国之初，就以30元左右一杯拿铁的价格高调亮相，相当于普通咖啡店价格的3~4倍。是什么支持着这样昂贵的价格呢？除优质的咖啡豆、香醇多样的口味及专业的服务外，星巴克极力营造一种在家庭与工作地点之外的“第三个最佳去处”的氛围。无论是独自放松心情，朋友闲谈，还是非正式的商务会谈，星巴克都是白领们相约见面时头脑中跳出的第一选择。它渐渐成为一种“小资”生活方式的代名词，被消费者认为是“品位、时尚、成功、地位”的象征。星巴克咖啡的价格就是建立在对这种客户价值认知的基础上，从而在中国取得巨大成功。
2. 根据客户价值进行市场细分，针对不同客户群的不同需求区别定价，避免一刀切的定价模式，实现利润最大化
星巴克在定位高端的同时，也通过派发各种优惠券的方式区分不同的消费者细分群体，如针对学生或其他购买力较低客户的心意券、针对公司客户的行销券等，从而有效实现差异化定价和利润最大化。在工业品行业，著名化学品公司道康宁发现，公司主要有两类客户。一类对技术及售后支持要求较高，往往要求供应商同自己一道进行产品开发及应用生产，而另一类主要购买通用型产品，对发货及时性要求较高，并对产品价格敏感。 针对两类客户群的不同需求，道康宁于2002年推出双渠道战略。对第一类客户，仍使用传统的销售及技术服务方式，而对第二类客户，则推出Xiameter网上订购系统，对通用型产品以较便宜的价格进行在线销售，淡化服务概念。这种方式既能使道康宁更加集中精力服务第一类客户，也限制了不需要这种服务的客户吃“自助餐”，同时大幅降低服务成本，真正实现两大类客户的价值诉求。
3. 通过系统的数据分析，实时掌握客户结构实际情况，并以此确定提升策略
这里，一个有效的工具是客户结构四象限分析工具（图1）。将所有客户的销量与利润率绘制在一张图表上，并以一定指标为基础建立四象限客户分级，不同象限客户对企业利润及销量贡献一目了然，进而根据各象限客户的具体情况确定发展重点制定提升策略，并在利润驱动的原则下作出取舍。
