“让技术服务于客户的成长和需求”

    这还是印象中那家以直销闻名于世的电脑生产商戴尔吗？在本刊最近对戴尔大中华区总裁杨超的采访中，他多次强调，我们已经不是五年前的戴尔了，戴尔已经从传统的PC老大转型为提供从服务器到系统整合等全面服务的IT技术供应商，与惠普、IBM一决高下。数据为证：戴尔刚刚发布的2012年二季度财报显示，二季度实现收入157亿美元，商用业务收入为128亿美元。在中国市场，它保持了20%的强劲增长势头，尤其在大中型企业和政府及医疗行业确立了牢固的服务提供商角色，打败了全球对手。

    这种优势得益于以客户为导向的公司文化。这一直是戴尔的强项，但正如杨超指出的，戴尔不仅力求为客户提供开放、性能出色、高性价比的服务解决方案，更要利用每次客户接触的信息帮助公司整合资源，创造新的需求。的确，“客户导向”、“供应商伙伴关系”、“服务提供商”都让人感到并不陌生，但在戴尔中国如何将它们整合在一起的商业实践是极具创新性的：开发多渠道的销售模式，以更激进的方式推进服务网络，快速消化被收购公司，高质量的员工培训及服务。

    团队的执行力在高速的变革中达到了新的效率和水平。戴尔中国率先将NPS（客户净推荐值）引入所有员工的业绩评价系统中，将客户满意度作为员工评价的重要依据。“除了让技术服务于客户的需求，戴尔别无选择。”杨超说。他和公司管理层组成了客户响应领导小组，通过新媒体用最快的速度反馈客户的需求。不仅如此，他还倡导在公司内部打造学习型组织，开展大规模培训，以服务的心态创造员工满意的工作氛围，“让员工有学习的动力和满足客户的成就感，员工才能创造最佳的客户体验”。

    这些措施，为戴尔中国获取了竞争优势——紧密协同的团队以更灵活、更高效和更专业的方式合作。以下是本刊编辑王亦丁对杨超的采访摘录。

    《财富》（中文版）问：回顾戴尔的转型，变化是什么？

    杨超答：解决方案的需求增长非常快。反映在业务构成里，解决方案的份额是终端份额的两倍以上。2012年第一季财报显示，中国市场的增长为22%。今年3月份，戴尔成都全球运营基地奠基；6月份，在上海设立了亚太及日本地区第一个解决方案中心；7月份，在敦煌召开了戴尔高层客户峰会，许多大型企业和相关政府机构出席了会议……这些都反映了戴尔的变化——通过一系列的收购和资源整合，让戴尔具备服务于不同消费群体的能力，包括公共医疗、教育、金融、中小企业客户及消费者。

    戴尔已经不同于五年前了。它已经跨越了转型期，转型为全球的IT解决方案供应商。我们在中国的业务蒸蒸日上，这得益于客户的厚爱、合作伙伴的支持和员工的努力。就地域布局而言，我们在成都和厦门建立了两大运营基地，扩大了厦门原有的服务功能，将原先由马来西亚工厂供货的台湾地区转由厦门运营中心供货。成都面向中国西部市场及未来的国际市场，上海和北京是戴尔在中国的管理基地，上海主要是研发和大型企业业务的团队，北京则是CSMB（消费和中小企业事业部）和公共事业的管理人员，大连的呼叫中心服务大陆、日本和韩国市场。

    问：如何将全球的策略与中国的战略相结合，达到最优的资源利用？

    答：我们一直倡导让技术服务于客户的成长，让技术服务于需求。在制定策略时，戴尔必须从客户和市场出发，将客户满意度作为衡量业务成长的指标。对于中国员工的业绩考核，除了业务指标之外，我们内部在CSMB部门中试点推行NPS的考核评估，通过用户的正面评价和负面评价相减，评价用户满意度。

    这个指标考核来自于戴尔员工内部的Tell Dell系统。我们经过比较发现，NPS高的区域业绩也相应优异。在刚刚结束的2012财年Tell Dell系统评估中，戴尔中国有94%的员工参与其中。员工需要回答涉及激励型领导、支持团队、倾听与分享、最佳雇主等4个方面的100多道问题，戴尔中国在所有的指标上超过全球和亚太。例如，有91%的员工认同“我感觉我的工作与戴尔息息相关”，有93%的员工认同“领导激励我全力以赴”，这说明，员工与公司的目标是一致的，其次是我们的团队具有执行力。