“美国模式无法在中国持续成功”
EMC无疑是过去十年间IT公司成功转型的商界典范——CEO乔图斯（Joe Tucci）让陷入低谷的EMC复兴，而EMC 全球高级副总裁、大中华区总裁叶成辉则是这场伟大复兴的重要推动者与执行者。在叶成辉上任的五年间，这家公司在中国的业务增长了四倍，从传统的存储硬件厂商转型为软件和服务解决方案供应商，并在虚拟云时代建立了与IBM、惠普（HP）一决高下的竞争力。
过去五年堪称叶成辉的人生交叉点。2006年，他做出职业生涯的重大决定：辞去IBM亚太区存储业务总经理的职位，举家北移担任EMC大中华区总裁。虽然全权掌管500强跨国公司在中国的业务运营，但那时EMC显然是个烫手山芋——中国业务乏善可陈，团队处于风雨飘摇之中，之前的六任总裁先后辞职。
仅仅用了五年时间，叶成辉就开创了EMC在中国史无前例的业绩。他外表温文尔雅，为人谦和，但却是不折不扣的“铁腕”式经理人，大刀阔斧地推进变革，铁面无私地裁员，费尽心思挽留精兵强将。与许多500强中国区CEO相比，他更具战略的谋略和长远的布局，千方百计说服总部将更多的资源转入中国，史无前例地组建起合资公司布局未来云计算，“中国公司的崛起是无法回避的趋势，美国模式无法在中国持续成功，跨国公司必须学会与中国公司合作”。在总部与中国区之间，他扮演了资源的协调者、行动的激励者和文化的传播者角色，通过管理模式、商业模式创新所释放的巨大力量，构建了EMC在中国的发展战略，建立了深入二、三线城市的渠道布局，打造了高效执行的团队。
叶成辉早年从美国加州大学伯克利分校毕业后加入IBM，凭借百战不殆的销售业绩成为IBM最年轻的总经理，他的故事甚至成为职场畅销小说《做单》中骁勇善战的销售天才人物原型。他爱好广泛，喜欢足球与跑步，其微博小说《人生没有交叉点》广受粉丝追捧。9月下旬，他在位于北京三元桥的办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：过去五年是又一个人生的交叉点，如何评价过去五年在EMC的工作？
叶成辉答：EMC过去的优势是某几个高端客户业绩优异，但没有中端和低端的市场与策略；另一方面，注重硬件，没有软件和总体解决方案。八年之前，EMC全球转型为软件和服务提供商，最近这些年间收购了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等总计50家以上的软件公司，这类公司通常在美国业务优势明显，在中国却没有员工，如何在中国市场销售解决方案，如何稳定局面，如何重新挖掘EMC的优势，这些都是我们面临的挑战。
我们重新组建了团队，基本换了一半的销售团队，大力招聘甲骨文（Oracle）、IBM、SAP等在解决方案领域有优势的公司的员工，同时将被收购公司的业务融入中国本地。最成功的例子是Data Domain，18个月前宣布收购，那时中国没有一笔业务，现在每个季度有5,000万的业务。这需要所有员工转变思路，以客户为中心提供整体解决方案。
同时，我们拓宽了城市的布局。过去，我们主要在北京、上海、广州开展业务，没有开拓其他城市的业务。今天，我们在二、三线城市开设了15家分公司，与当地的政府和企业合作。不仅如此，我们在北京、上海、成都建立了研发中心，在沈阳、无锡建立了与政府合作的解决方案与研发中心，研发团队的规模扩展到1,500人。
第三，加大建立渠道的力度。从五年前的8家渠道发展到一级代理35家，二级代理2,500家，不仅做高端的存储，同时通过不同的渠道力量做中端、低端的分销。同时，我们在本地与神州数码、富通科技、长城电脑组建合资公司。如果EMC中国仅仅做一个销售公司，是无法成功的，我们必须与本地政府和公司深入合作，加大本地研发力度。
问：改变团队的思维方式并不容易，甚至需要公司文化的转变。
答：改造销售团队并不容易，需要打造将软件与服务和硬件捆绑起来的、新的销售团队。首先，引进专家型的解决方案销售人才。第二，是改变团队的销售激励，从只关注销售收入到关注软件和服务的销售指标。这个异常痛苦的转变让很多人不得不离开公司，销售的压力不再仅仅是最大的单子（通常大单中硬件的销售额比软件大），而且需要考虑软件和服务的指标。第三，卖软件与服务的周期与卖硬件相差很远，硬件可能45~60天就能完成销售，但是软件可能需要六至九个月的时间。这个过程不仅仅是销售，还需要演示，甚至要做POC（概念验证）、软件测试。因此，我们重新构建了团队，成立了独立的软件团队，它以技术为中心，与总部进行技术交流，有自己的技术决策权。第四，大力发展渠道。目前有2,500家二级代理商，其中800家是总包商，EMC为他们提供培训和测试，让他们帮助我们推广软件和服务。
问：这些调整如何确保团队的稳定性？
答：首先，给予那些达成业务目标的员工比同行更高的奖励，让原有的员工意识到：自己所经历的蜕变是物有所值的。其次，给员工充分的时间和机会去改变。成功并不是一蹴而就的过程，我们甚至花了18个月的时间，完成了组织架构的调整和员工的培训。西区总经理李强在EMC工作了12年，曾经擅长销售硬件，但他主动接受挑战——带动团队推动软件和解决方案的转型变革。正是他们，成为EMC转型的巨大推动力量。
