沃尔沃：“掘战” 中国之路

    这是一家中国人既熟悉又陌生的公司，其声名因沃尔沃轿车而深入人心，但却很少有人知道沃尔沃集团是一家位列全球500强的瑞典最大工业集团，业务涉及卡客车、建筑设备、宇航、发动机、金融等诸多行业。作为全球首屈一指的商业运输解决方案供应商，沃尔沃集团自从上个世纪末将轿车业务出售给福特公司之后，专注于整合资源打造整体运输解决方案及业务平台，十年间其全球业务依靠自身发展和收购兼并增长了三倍，2010年的销售收入更是高达367.49亿美元。

    蒋岚的职业生涯伴随着沃尔沃全球业务的此次转型。她现任沃尔沃建筑设备（中国）有限公司董事长，沃尔沃集团中国区高级副总裁。1996年，她加入沃尔沃建筑设备北京代表处。那时的沃尔沃集团，正面临商用车和乘用车无法共享平台导致利润率连年下降的困境。1999年，新任集团CEO雷夫·约翰森以壮士断腕的决心，砍掉了销售收入接近40%的轿车业务，将资金用于收购雷诺和迈克卡车，聚焦于利润更高的乘用车业务，试图实现规模化发展，成为全球商业运输解决方案供应商。

    中国业务的发展可谓恰逢其时。收购雷诺和迈克卡车之后的十年间，中国走上了依靠投资拉动的高速增长通道，货币化商品房浪潮和大规模的基础设施建设，推动建筑市场进入如火如荼的发展进程之中。凭借先进的技术、国际化渠道、合资公司执行力，沃尔沃建筑设备业务在中国蒸蒸日上，贡献了沃尔沃集团中国近八成的收入，2010年沃尔沃建筑设备（中国）有限公司销售收入超过100亿人民币。与此同时，过去十年间，沃尔沃集团全球大家庭的其他业务也逐渐在中国落地生根，沃尔沃客车建立了上沃、西沃两家合资公司，沃尔沃卡车不仅销售雷诺、沃尔沃、迈克进口卡车，同时还拥有与东风合资的杭州优迪狮品牌重型卡车工厂；船用和工业用发动机“沃尔沃遍达”以销售和本地化生产打开了中国市场，并计划未来三年在中国市场投资5亿元，以拓展游艇发动机业务。鲜为人知的是，沃尔沃宇航承载全球超过90%民用航空发动机服务。

    即使如此，在中国市场，沃尔沃建筑设备仍然是集团当之无愧的“头号”收入贡献者。“作为中国市场的迟到者，以渠道拉动业务发展的策略，让我们走出了独具特色的竞争之路。”蒋岚说。2011年，沃尔沃控股的合资企业山东临工工程机械有限责任公司的销售收入突破100亿元，利润再创新高，以沃尔沃和山东临工两大品牌，占据了中国工程机械装载机和挖掘机销售首位。至此，沃尔沃建筑设备初步完成其全球业务的中国布局——采用双品牌战略，遍布全国的百家销售渠道和售后网络，临沂和上海两大生产基地，具备服务全球能力的采购和研发中心。

    更难能可贵之处在于，在与宏观环境休戚相关的机械设备行业，迄今为止，沃尔沃建筑设备集团是一家自始至终就“零亏损”的跨国公司。1996年，刚刚经历宏观调控的中国机械工程制造业如火如荼的发展大幕开启，机械工程行业的竞争对手纷纷在中国落地生根。但在欧洲大名鼎鼎的沃尔沃却是中国市场的迟到者。它最初的策略是通过进口产品的方式进入中国市场，同时规划在中国合资生产，以降低生产成本，缩短供货时间。但即使是进口，沃尔沃当时的产品也只有装载机和铰接式卡车，用于大型矿山的开采及隧道工程等。在那段时间里，蒋岚几乎跑遍了中国所有的大中型工程机械制造厂，“一边寻找合作伙伴，一边销售产品”，她回忆了当时的工作状态。第一年，一笔12辆铰接式卡车的订单让团队松了一口气，但与合资伙伴的谈判却由于各种客观原因没有取得实质性的进展。

    转机出现在1998年。沃尔沃当时收购了三星重工的挖掘机业务，经过生产工艺的改良之后推出了沃尔沃品牌的挖掘机产品线。“我们终于有了适用于通用型的机械产品，中国的市场突然间开阔了。”蒋岚说。丰富产品线的重大转折，为沃尔沃建筑设备在中国的发展打开了新的契机，产品选择由窄变宽，经销商信心大增，市场环境也变得越来越诱人，“于是我们决定将代表处搬迁上海，寄望在市场前沿实现销售的大幅度增长。”她说。

    1999年，沃尔沃建筑设备在上海建立了代表处，蒋岚出任首席代表，考验接踵而至：如何扩大具备技术含量和品牌价值的沃尔沃产品销量？建立优质的渠道也许是个突破口，这也成为沃尔沃“渠道优先策略”的深层动机。然而，姗姗来迟的沃尔沃并无优势可言。新加入的经销商常常疑惑：“沃尔沃设备如此高的价格能卖出去吗？凭什么让我们投资？”此外，产品单纯依靠进口，订货周期长，又有进口许可限制，不能全面满足市场需求，“必须让渠道成为沃尔沃竞争的利器”，蒋岚说。在经过一番深入的市场分析之后，团队规划了沃尔沃建筑设备产品的最佳渠道方案，培训经销商打造精英团队，同时着手建立自己的生产基地。

    在工厂选址的那段时间里，蒋岚和她的团队小心翼翼地论证每个决策的细节。他们曾经拜访时任通用汽车中国区总裁的墨菲。彼时的墨菲和他所领导的通用汽车（中国）公司堪称上海滩跨国公司中中国本地化成功运作的典范。那次开诚布公的倾心交谈，打消了萦绕在蒋岚和其他高层脑海中的疑虑——“为什么工厂要建立在上海？”墨菲的答案是：上海虽成本高昂，但每向外发散十公里，品质也会随之下降。这番话与沃尔沃选址调查的结果不谋而合。沃尔沃含金量最高的品牌和技术是进入中国市场最大的筹码。“用足资源，投资上海，成为我们当时一致的共识。”蒋岚说。

    跟随沃尔沃建筑设备十多年的经销商，至今还记得与沃尔沃共同成长的经历。从最初如何打理生意、如何与客户交流、如何介绍新产品起，“沃尔沃不放过任何细节，甚至教我们提前预演每一个销售环节。”一位经销商回忆说。蒋岚和团队开发了经销商中国合作伙伴发展计划，包括销售和售后服务的工具，经销商团队的建立、品牌营销、财务管理、库存配件、行为举止的要求等。这些素材甚至成了今天中国机械工程行业经销商管理的范本。“打上沃尔沃的标记，标准就不容置疑。”蒋岚说。

    从最初的3个，到后来的17个，今天，沃尔沃建筑设备在中国已经发展了接近50个经销商。2005年第三方市场调查结果显示，沃尔沃品牌认知度已经从最初的2%上升至90%。伴随品牌认知度大幅提升，渠道拓展初具规模。2003年正值“非典”期间，第一台挖掘机产品从沃尔沃浦东金桥工厂下线。生产基地的完工，对当时的沃尔沃高端产品立足中国市场无疑是一支强心剂。虽然只有14位公司管理者参加了当时的下线仪式，但蒋岚和他的团队深知，“确保产品在中国市场立足的根基是售后服务，依托渠道强化服务不容懈怠”。