星巴克的最后十英尺

    王静瑛的名片上除了印着“星巴克中国总裁”，还有一个绿色的咖啡豆标志，边上注明了“咖啡大师”的称号。谈起咖啡，她可以在你还没有坐稳的时候就立刻掌控话语权，从美式咖啡的醇度、酸度到不同年份咖啡的口感不同，一口气讲出很多你不曾想的细节。星巴克中国区总部，也被称为支持中心，离上海虹桥机场很近。这位来自香港的女性职业经理人去年下半年开始在这里工作。此前，王静瑛已经为星巴克效力12年以上，曾掌管香港和澳门超过110家门店的营运。

    在星巴克的版图中，中国已经不属于亚太区，而是一个足够大的独立区域市场，并且将在两年后成为这家跨国公司的第二大的本土市场。而未来的三年中，星巴克在这里平均不到一天半的时间就将开出一家新店，2015年门店数量将达到1,500家。我们知道在某些美国城市的每一个红绿灯附近都能看到至少两家星巴克，但是在中国这个距离总部遥远的市场要以这个速度发展对于年轻的王静瑛来说仍然是个不小的挑战。

    虽然近年来经历了逆境，这家来自美国的明星公司现在重新回到了初创文化的有效激励之下。创始人兼CEO霍华德·舒尔茨去年出版了新书《一路向前》。书中详细地记录了他作为前任CEO率领一些相同价值观的优秀领导者在四年前重新接管这家公司并努力复兴的心路历程。“他是一个非常会激励人心的领导者。”王静瑛对舒尔茨的评价让人回想起了很多书中的场景。毕竟对于舒尔茨来说，要让一条偏离航向的大船回到航线上，比最初怀揣梦想驾驶一艘小艇出海要难得多；而很多优秀领导者的共同特质就是可以感染身边同样优秀的人，将公司的价值观统一起来，最终产生教科书上无法解释的效率和战斗力。

    在与《财富》（中文版）的对话中，王静瑛帮助我们解读了很多公司战略，并且让我们了解到它们是如何被有效地运用到新市场中。我们怀揣的问题大多源于这家公司身上的一些神秘特征：比如公司的对象人群很难界定，因为忠诚的顾客中既有街头巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解开这些困惑，得从一个共同的问题开始：舒尔茨和王静瑛等人反复提到的连锁门店社区化的能力来自哪里？

    无论在奢侈品商家聚集的北京华贸还是古都西安，每家星巴克门店第一眼看上去都有自己的特色；但是事实上他们每个季节的音乐由美国总部选择提供，咖啡豆都由支持中心统一派送，门店的色彩由上海总部的设计团队定夺，甚至连菜单看上去也许都和你公司楼下的那家门店差不多。那么吸引当地人的特色究竟来自哪里呢？如果仔细阅读舒尔茨的书，会发现其中给出了明确的答案，那就是人。

    就像中国年轻的IT公司员工习惯互称同学一样，星巴克的员工也有个称号——“伙伴”。而这些伙伴中最重要的、也是数量最大的一群人就是遍布全球各家门店的咖啡师。要让一杯意式浓缩咖啡在地球的另一头被精确地在两分钟内复制出来，带上同样的香味和口味，用当地人感到亲切的微笑和眼神送到顾客手中，其中的管理难度常人无法想象。这就是一个庞大生意中“最后十英尺”的挑战。

    王静瑛在中国已经有上万位“伙伴”，他们在这最后十英尺服务着最近十多年来才开始普遍接受咖啡的本地顾客。她透露了几项人才获取上必须恪守的原则：首先在快速的扩张过程中，宁可虚位以待，星巴克中国也从来不会降低候选人的标准。至于标准，“我们不需要和我们有不同价值观的人。”她强调。放在别的公司价值观很难界定。但是在星巴克，这已经是灵魂般的存在。这种价值观来自1982年舒尔茨在米兰无意中感受到的咖啡文化——一位技艺娴熟的咖啡师一边“压紧咖啡豆、蒸牛奶、制作浓缩咖啡、调制卡布奇诺，同时还与站在吧台旁的顾客们闲聊，他好似在跳舞，一系列动作优美极了。”（摘自《一路向前》——编注）这种意大利人的富有魅力的日常生活，人与人之间的温暖，加上美味的咖啡甚至可以减慢生命的步伐。这也就是舒尔茨创办星巴克的源动力。所以从价值观的角度看，他与第二任接班人之间产生的巨大冲突也在于此。后者为了保证华尔街要求的增长目标，开始改变星巴克核心价值。比如当发现早晨可以大量销售三明治，三明治就成为了门店伙伴们的主营业务之一。以至于星巴克店内烤焦的奶酪味一度盖过了咖啡的香味。在取得财务业绩的同时，这家公司的核心价值开始丧失。而当时的舒尔茨已经退出日常管理，只能作为一个旁观者目睹着一切的发生。

    今天，我们看到中国的星巴克门店的柜台对面往往有一个木柜子，其中放满了星巴克和咖啡相关的各种纪念品，包括杯子和咖啡豆等。而在创始文化回归之前，同样的地方甚至已经开始销售DVD机和长毛绒玩具。为了满足华尔街和股东的短期目标，而谋杀一家优秀公司长期发展目标的情况并不罕见。这就是逼迫舒尔茨等人重新掌权的起因。

    回归之后，舒尔茨的管理层培养了大量具有最初创业家精神的伙伴，他们自信而果断，对于咖啡和服务的品质有着很高的追求。王静瑛也是其中一员，她中英文语速都很快，用词和她的衣着一样简洁而职业；尤其是谈到原则问题，她的回复往往简短并且带着一种不容置疑的气度。“我们从来不会在培训方面打折扣，如果伙伴的能力不到位，我们会一直训练下去。”这是她强调的第二点人事原则。“我们不会让任何伙伴在没有准备的情况下就开工。”她指出虽然单纯从财务数字来说，她的位置上会有很多诱惑，而对于以上原则的坚持会增加培训成本，但是这就是星巴克在中国成功的原因。总部对此更是毫无保留地支持。“相反，如果在这方面我们抄了捷径，反而有可能迷失方向。”她再次强调。

    据了解，支持中心伙伴的考核范围已经超出和咖啡相关的常识，比如有关蒸汽机等和工业革命相关的问题。此外，据说每次考试只允许错一题。面对面的能力传授加上一部语言文学化、信息量很大的《星巴克咖啡大师》手册，培养出来的高素质的伙伴不仅具备流畅制作咖啡的能力，还有着敏锐的观察力，甚至是一种让顾客回头的亲和力。