“面对面”的创新

    在49岁的瑞士人马克·伯恩哈特（Marc Bernhardt）决意加入VASTO之前，他随着公司的人考察了很多门店，以观察这个奢侈品市场的新兴品牌。据他回忆，当时吸引他的原因在于VASTO品牌手表的生产商也是他很尊重的厂商。而这位出身于加拿大的奢侈品业经理人与其同行很大的不同在于他曾经是一位银行家，先后在美国大通曼哈顿（持股）银行和日本兴业银行任职，有着金融业的视野。同时，他又担任过十年万国表（IWC）全球销售总监一职，并且随后投资入股了瑞士的一些手表品牌公司。《财富》（中文版）在广州的专访中，伯恩哈特从他职业生涯跨领域的不同视角揭示了奢侈品行业创新、和以小博大等问题的看法。

    “所有的奢侈品厂商都想进入中国，但是我却要在达到这个目标的同时把产品介绍到中国以外的市场。”伯恩哈特全面负责VASTO手表、皮具、书写笔、精品配饰等产品在中国及全球的运营。在采访中他指出对于处于中间位置的奢侈品厂商来说，挑战在于如何在众多新秀和百年大店铺天盖地的宣传中找到自己的位置，树立自己的品牌。

    “有钱人往往受过高等教育，比一般人更难于满足。而同时他们每天都会被各种各样的市场营销信息轰炸。新兴公司的创新机会在于如何服务客户，比如当客户光临你门店的几分钟内给他提供难忘的个性化建议。”伯恩哈特认为大规模的市场营销是现有大公司品牌的优势，而相对而言后到者的机会需要“自下而上”来把握，让用户发自内心接受优秀的客户服务，从而让品牌口口相传，形成优势。这也许就是这个行业的“柔道战略”。

    他用了一个自己的例子来说明这种现场说服力的效果。在万国表任职期间，他曾亲自拿着一块价值180万人民币的手表为顾客作介绍，但是手表的表冠突然掉了下来。更糟糕的是该款腕表每年产量不超过50块，已经没有其它选择。此时任何托辞都是徒劳的，他很诚实地把事实告诉这位顾客，为他提供了一个快速的解决方案：让制表工匠修复了这块手表，并且向他展示所有的修复过程。在意外发生后，顾客对他的这种态度反而产生了一种信任感，并且最后购买了这块曾经一分为二的手表。在他看来，这个从“不利”变为有利的案例中体现出的微妙的销售风格如果能够标准化并延展到门店，可以成为一个新的品牌赢得用户的机遇，而已经成功的品牌在大规模迅速扩张期间往往可能忽视这些细节。

    他认为这些服务上的细节就是这个行业的创新点，并指出了行业和技术发展以及工业化相悖的特点：“新一代的手机也许可以战胜诺基亚，但是在奢侈品业新的机械表想要很快地进入市场战胜劳力士却不是那么容易。” 在这个依然需要高超手工工艺的行业，奢侈的体验很难被新的科技替代。

    他举了个例子：陀飞轮由法国著名钟表大师宝玑于1795年发明，是抵消地心引力对于怀表摆轮影响的一种机械机芯装置。但随后腕表在20世纪兴起，它们并不需要垂直放置，该装置对手表的作用也已经没有怀表那么大，但是由于它极其复杂，制作成本及工艺的要求相当高，反而成为了高档手表的代名词。

    “这方面工艺和品质的概念中国用户虽然接受得较晚，但是他们对此的认同和要求却丝毫不啻于欧美的用户。” 伯恩哈特接着提到10多年前该行业进入中国时的一个误区：欧洲一些厂商曾经认为既然中国生产的是相对低端和质量较差的产品，那么中国人对品质的要求也许没有那么高；甚至有人会认为可以卖给中国二手商品。事实上，这是错误的认识。他认为中国的消费者不仅要求高，还有更多怀疑精神。比如他们会用放大镜看腕表的表面，如果发现细小划痕就放弃购买。

    伯恩哈特认为这些顾客的特点都需要一个品牌的运营者去细心把握。“如果把握好了，中国完全可以产生自己的奢侈品品牌。”他指出最好的衣服已经不一定在意大利生产，中国也有很好的制造基础，也提供优秀的布料；虽然瑞士有最先进的制表工艺，但是已经开始有部分组件来自中国，比如表壳。即便不能利用制造上的优势，一个品牌也可以在全球范围内选择最好的产品来源，比如书写工具等可以在法国边境生产。这种无差异的对于品质的追求也是一个品牌能够提供给用户的最好的承诺。