雀巢：“可为”的中国梦
“1992年的时候，我在北京做销售经理。那时候外国人只能去友谊商店，必须用外汇券结账。当时的北京还没有一家超市。”雀巢大中华区CEO狄可为（Roland Decorvet）在接受《财富》（中文版）采访时，回忆起自己第一次来中国的经历。自那时起，狄可为在雀巢中国担任市场和营销的多个工作，亲历了中国近20年来的飞速变迁。2011年3月接任大中华区总裁不久，狄可为就向媒体表明了他的雄心：争取在未来3至5年的时间内，让大中华区成为雀巢全球的第二大市场。
2012年，雀巢全球销售收入为922亿瑞士法郎（约943亿美元），净利润106亿瑞士法郎（约108亿美元）。排名前四位的市场为美国（237亿瑞士法郎，约242亿美元）、法国（约58亿美元）、巴西（约54亿美元）、大中华区（约53亿美元）。根据财报，大中华区全球排名第四，但财报未能显示的事实是，2012年雀巢完成了对惠氏的收购，其主要业绩贡献也来自于中国等新兴市场国家，加上惠氏中国的销售收入后，2012年雀巢大中华区直接跃升为雀巢全球的第二大市场。这意味着，通过收购带来的“弯道超车”，狄可为已经提前实现了他的抱负。不仅如此，得益于收购银鹭与徐福记两家公司60%的股权，雀巢中国去年的业绩相比2011年实现了翻倍。
回顾雀巢过去20年在中国的发展历程，狄可为认为，相比业绩的扩张，他更看重的成绩是雀巢变得更加“中国化”。雀巢产品最早进入中国，可以追溯到1874年，当时雀巢在香港注册了第一个品牌商标“鹰唛炼乳”。1990年，雀巢在黑龙江省双城建立了在华的第一家工厂。迄今为止，雀巢在华的工厂数量激增至33家，其中包括银鹭、徐福记、太太乐、惠氏营养品、豪吉、大山等品牌。在狄可为眼中，“全球消费者”是不存在的，因为食品永远是“本土的”。好比越来越多的中国人喝咖啡、吃汉堡，但大多数中国人的饮食习惯却并没有发生本质上的改变。对此，他印象最深刻的是中国的早餐。很多外国朋友对狄可为说，当他们最初来到中国，特别是到一些中小城市的时候，最困扰的就是吃早餐。中式早餐和西式完全不同，有粥、豆浆、咸菜、豆腐脑等他们见所未见的食物。尽管已经在中国生活多年，狄可为还是没法习惯中式早餐。对他来说，“理解”中国是非常重要的功课，他特别强调要防范食物的“新殖民主义”，不能把西方的口味强加在中国消费者身上。
与此同时，更让狄可为深受触动的，是本土食品企业的发展速度和规模：“我惊讶于中国企业家学习能力之强、速度之快。尤其在食品行业，现在很多大陆和台湾的知名企业在二十年前都是不存在的。我对成功企业充满了尊敬和羡慕。”他接下来给出了这样的比喻：欧洲的企业是像乐高积木一样，一块一块的积累；而中国企业则是爆炸式的增长，成功就扩张，失败就重新再来。“整个市场的更替非常迅速，一开始我们对此很不适应。”但从另一个角度来看，中国食品企业的迅速崛起，也给雀巢的收购战略提供了机会。
收购是雀巢中国本土化的重要路径之一。早在1999年，雀巢就收购了中国知名的调味食品企业太太乐。2011年4月和7月，雀巢分别完成了对银鹭和徐福记的收购。雀巢的收购策略是选择已经成功经营的品牌，在收购之后保证其管理和运营的独立性。在收购银鹭和徐福记前后，市场曾有很多质疑的声音。狄可为说：“经过时间的检验，现在人们已经看到，我们兑现了自己的承诺，没有把雀巢的商标印在银鹭和徐福记的商品上。当这些品牌已经运营得很成功的时候，最不需要做的就是改变。”
选择和雀巢“联姻”的本土品牌，主要是为了谋求品牌的可持续发展。银鹭董事长陈清渊对媒体说：“加盟雀巢是要借助雀巢品牌的世界影响力、雄厚的科研开发与质量管理资源来推动银鹭开拓国际市场，打造百年品牌”。当今中国，食品安全问题是重中之重。加入雀巢之后，雀巢将用统一的标准来监控食品的卫生和质量，保障生产过程和产品的安全、规范。而在企业运营方面，雀巢中国具备卓越的复杂体系管理能力，利用信息系统和信息技术为各个工厂的运营、物流、销售等环节提供支持。
雀巢吸引本土品牌的一大优势，在于研发。目前全球的研发团队共有5,000多人，2011年全球的研发投入约为14亿美元，占到当年销售额的1.7%。在中国，雀巢拥有北京和上海两家研发中心。在对雀巢上海研发中心的实地参观中，雀巢中国研发中心总经理连慧萍向本刊介绍了雀巢的研发理念：研发和消费者调研紧密结合，新产品需要符合“60/40+”标准，即与竞争对手的同类产品相比，超过6成消费者会选择雀巢的产品，同时给消费者提供营养附加值。除了产品口味的研发之外，上海研发中心的另一重要项目是包装技术的改善，让包装更好的联结消费者和品牌，并且更轻量、更环保。今年9月和10月，雀巢将在厦门和东莞分别给银鹭和徐福记建设研发中心。目前雀巢全球有4家研发中心致力于基础科学的研究，其余的29家为产品技术研发中心。雀巢全球的研发体系已形成资源和成果共享机制。
狄可为展示了一张他非常喜欢的图片：在一个“雀巢”之中，放着很多不同的蛋，每个蛋代表雀巢中国旗下的品牌。如何对这么多的品牌进行有效的管理？狄可为是瑞士人，他从瑞士中央和地方的治理结构中寻找到了答案，即最大限度的分权（Decentralization）。瑞士是一个联邦制国家，有26个州，各州都拥有很大的独立自主权。类似的，雀巢旗下的品牌被赋予很多自主权，各自负责日常的运营，中国总部在税收、投资、产品质量、销售渠道、人力培训等方面集中管理。去年10月，太太乐工厂向媒体开放参观时，太太乐创始人和总经理荣耀中表示，太太乐和雀巢的合作成功，得益于双方共同的价值观，尤其是雀巢对太太乐品牌的尊重和支持，“求大同、存小异”。
