丰田追求零缺陷

    当年，丰田公司（Toyota）决定把质量放在第一位，它的这步棋在当时并没有像今天看起来那样吸引眼球。当时的公司深陷困境。在20世纪50年代末，公司将第一批汽车发往美国市场，却因为质量低劣而遭到嘲笑。身处危机之时，公司的总裁石田退三（Taizo Ishida）决定做一件对任何公司——尤其是日本公司——来说都是最难做到的事情。丰田采纳了一位外部人士——质量大师威廉·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的创意，为了改善自己，对组织进了一次彻底的整顿。今天，丰田的质量系统被称为“丰田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造业公司甚至是服务机构奉行。举例来说，丰田之道能帮助丰田比竞争对手更快地设计出汽车，表明这一流程对于脑力工作的重要性与对于体力工作的重要性是一样的。然而，执行这个流程要比看上去困难许多，即使是丰田自身在近年来也受困于质量问题。通过重新拾起对丰田之道的热忱，这家汽车公司现在再次回到了正轨。让我们来了解一下丰田的这个秘密。

——V.H.

    1961年，丰田中止在美国销售汽车，不光彩地撤出了美国市场。它关闭了位于芝加哥和旧金山的办事处，将地区总部从贝弗利山搬到了在好莱坞租下的场所。公司完全误读了美国市场，试图销售一种低马力、高价格却非常不耐用的迷你汽车。直到1965年，丰田才重返美国，但这回它带来了一款质量大幅提高、价格更有竞争力的新车。此举开启了一系列的成功，至今已经持续了数十年。丰田在美国市场上尝试、失败、再尝试的故事在管理历史上是独一无二的。再度尝试时，它得到了一位出生于艾奥瓦州、名叫威廉·爱德华兹·戴明的统计学家的帮助。

    在1925年刚成立时，丰田是一家生产自动机织布机的公司，1936年，公司进入了汽车行业。战后，它有过一款早期的成功产品Toyopet。这款汽车尽管发动机功率很低，只有58马力，却因为皮实、可靠受到了日本出租车司机的欢迎。一直想扩张的丰田启动了出口业务，向南美地区销售卡车。高管们相信，公司有实力做出口汽车。他们决定瞄准全球最大的单一消费者群体：美国人。

    根据丰田自动车株式会社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《丰田的最初50年》（Toyota: A History of the First 50 Years）一书中所述，锁定美国市场的决策是这样做出的：丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales）的总裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美国出差，对那里的小型汽车之多感到震惊，有将近10万辆在公路上行驶，全部为欧洲所产，其中大部分是大众汽车（Volkswagen）。丰田的兰德酷路泽（Land Cruiser）SUV在海外的销售一直十分成功，所以或许它在乘用车也同样能成功。但公司必须快速行动。神谷正太郎担心，欧洲人的成功会导致美国实施进口限制。如果日本人再不进入美国市场，他们就有可能被拒之门外。

    神谷的建议在丰田内部激起了巨大的争论。对于一家生产汽车的历史如此之短的公司来说，凭借小型汽车与通用汽车（GM）、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）在它们的本土市场展开竞争看起来风险太大。但是神谷正太郎得到了丰田汽车公司（Toyota Motor Corp）的总裁石田退三的强力支持。（丰田公司的制造与销售部门在1950年至1982年间是独立运营的。）石田退三也去了美国，注意到底特律方面对小型汽车几乎不关注。那是八缸发动机和大排量尾鳍车的时代。像Corvair和Pinto这样的小型车要在数年后才问世。石田退三品尝过丰田向海外出口自动织布机的成功，他认为公司在乘用车上也能取得同样的成功。

    他的观点占了上风。1957年10月，几乎没有做什么准备，丰田就在加利福尼亚州成立了丰田汽车美国销售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），将总部设在贝弗利山，并在好莱坞找到了一家原美国汽车公司（American Motors）的商店，作为丰田的经销店。陈列厅的地板上摆着丰田当时在美国的全部汽车：两辆Toyopet的小轿车。

    1958年初，丰田卖出了第一辆汽车，到了年底，仅售出268辆，外加一辆兰德酷路泽SUV。惨淡的销售业绩显示出一个大问题：Toyopet [后改名为皇冠（Crown）]还没有为正式登台亮相做好准备。由于进入美国过于匆忙，丰田带来了一款劣质产品。它的价格比大众的甲壳虫（Beetle）高出700美元，质量却差了一大截。这种汽车在时速超过60英里（约96.56千米）时会剧烈地抖动，在上山和沙漠行驶时容易过热。它的耗油量也很大，发动机会在没有警示的情况下突然停转。

    丰田发现这款产品没有竞争力，但为时已晚。登陆美国不过三年，它的名声就已彻底败坏了。1960年12月，丰田中止了在美国的业务。它一共只卖出了不到2,000辆汽车。对于一家自豪的公司来说，这是一个耻辱的时刻。

    随后，丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。全面质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明缺少个人魅力。他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。与在授课时做推销的大多数顾问不同，他很少用心去赢得听众的青睐：相反，他面对听众时直接讲出他们的错误。《纽约时报》（ New York Times）称戴明“把高管当成在校学生同他们讲话。”可是，戴明却在最为复杂的日本文化中游刃有余，他发表的演讲让不习惯于听外国人教诲的日本商人产生了共鸣。1950年以他的名字设立的戴明奖（Deming Prize）立即成为在日本发展的各公司极为看重的奖项，丰田是其中最重视者。

    数学家出身的戴明曾在美国人口调查局（U.S. Census Bureau）工作，担任1940年人口普查的采样技术顾问。1946年，戴明离开人口调查局，开始从事咨询工作，但一年后，他又被道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）将军的占领军政府征召到日本，为一项量化日本住房短缺状况的人口调查提供采样技术方面的建议。工作之余，戴明到日本各地旅游，与几位日本的统计学家成了朋友。

    工作完成后，他回到了美国，在纽约大学（New York University）当教授。1950年，戴明受日本科学技术联盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀请再度赴日，提升日本的制造标准。6月，戴明在一个没有座位的房间向500名听众做了第一次讲座。他一共做了12次讲座。在接下来的三个月里，他向数百名工程师、经理和学者——其中至少包括一组公司高管——讲授了统计学流程控制和质量改进。戴明对日本经理们说，按他推荐的方法，“他们将在5年内占领全球市场”。对一个正在艰难重建的国家做出的言之凿凿的承诺让他成为了英雄。

    戴明鼓吹的是他在80多年前制定的简单教条，时至今日，这一教条依然成立：更好的质量将降低成本，同时可以提高劳动生产率和扩大市场份额。他教导企业将生产看成是一个涉及供应商、消费者和工厂的系统。在戴明看来，本应是一模一样的批量生产的商品实际上各不相同。因此，工业流程应该包括一个观察产品差异、改变工艺流程减少这些差异的循环。公司应该分析缺陷，做出变化，调整流程以解决问题。他最喜欢说的一句话就是：“我们都信上帝，但其他人得拿数据说话。”

    他的演说特别能引起二战后日本人的共鸣。戴明认为，高层要对85%的产品缺陷负责，强调要重视个体工人。他说：“问题不在工人，而是高层。”日本专家小罗伯特·奥森菲尔德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉·爱德华兹·戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming: The Story of a Truly Remarkable Person）中写道，戴明在日本人的自尊处于低位、“日本制造”标签成为劣质、可丢弃产品的同义词的时期对他们表现出了尊敬。他的理念与日本自己的很多传统契合。一直以来，日本就视勤奋工作和出色的手艺为重要美德。戴明宣扬，公司必须将工人视为合伙人，而不是雇工。“打破壁垒”和“驱除恐惧”是他的两个指导原则。

    1961年，仍然因美国业务失败而忍受伤痛的丰田决心改造生产体系，以戴明的原则作为其全面质量控制体系的内容之一。显然，它是自发这样做的。没有证据表明，戴明造访过丰田或给它提出过任何建议。但是，公司里有些人显然熟悉他的成果。现在，丰田已经绝然投身乘用车业务，准备坚定不移地努力从根本上改良它的工艺，在质量和成本方面达到国际水平。它的第一个目标是将次品率、顾客投诉率和返工率降低50%。它公开宣布了目标：要赢得戴明质量控制奖。