星巴克首席财务官：我们卖的是体验

    自经济衰退以来，星巴克公司（Starbucks）股票的涨势一直极为强劲，目前已经比2008年的低点高出了10倍。原因可能有很多：产品、运营、霍华德•舒尔茨重新回归担任首席执行官……几乎所有这一切都离不开现年50岁的首席财务官特洛伊•阿尔斯蒂德。他于1992年加盟时，公司只开了100家出头的咖啡店，现在则有将近20,000家。在这个过程中，这位西雅图人曾在世界各地担任运营工作。2008年，星巴克公司任命他为首席财务官。不久前，他与《财富》杂志的吉奥夫•科尔文交谈，讨论了他从客户数据中得到的价值、熟练使用社交媒体、客户体验的魔力以及很多其他事情。以下是谈话摘编：

    每周大约有7,000万人去星巴克。通过他们，你看到的消费者的状态是什么？

    过去一年，我只看到了消费者纷纷走进星巴克的梦幻场景，我觉得我看不出店外面的大环境仍处于动荡之中。

    我们有了梦幻般的一年，不只是在业绩方面，还在于好势头延续了全年。不过，我们从其他零售商和消费企业那里听到，尽管消费者的情况比一两年前有所好转，但仍有起伏，财政危机也让形势更加复杂。消费者目前还是脆弱的。他们青睐他们所信任的品牌，他们相信这些品牌有价值，而且名副其实。品牌对人的意义已经较很久以前有所不同。迎合消费者需求，让他们在获取的过程中感觉受到尊敬，提高了身价，这样的品牌才能获得成功。

    你是说，在一个动荡的环境中，人们不会把星巴克从他们的日常生活中抹去？

    千真万确。它里面有某种特殊和神奇之处。我知道，一个首席财务官说这些话有点奇怪，但在星巴克店，确有一种神奇的体验。我们店里的服务员和员工负责提供体验。我们提供的产品是平台。我们能够拥有如此强大的品牌、客户的忠诚度、持续强劲的销售以及一个季度接着一个季度的赢利，神奇之处和原因就在于咖啡店提供的体验。没错，我就是认为这种体验对顾客很重要，就算是在困难时期也不例外。

    去年，星巴克向Square投资了2,500万美元。这是一家移动支付公司，由Twitter的杰克•多尔西创办。星巴克开始让人们通过Square的智能手机软件付款。采取这个行动是基于什么样的战略？

    在Square之前（这点很重要），我们也有星巴克应用软件，人们可以通过它来享受星巴克的服务，他们能收到奖品，也能加入客户忠诚计划，可以在那个应用软件上充值或是星巴克实物卡上充值，采用这种方式在店里消费。这么做的人越来越多。

    Square让人们多了一种向星巴克付费的方式。它表明，星巴克公司欢迎各种创新的方式，供顾客在生活中和我们店里享受我们的服务。日后，它也许会延伸到他们订购的方式，可能影响到他们在得来速店和正常门店的整体体验。

    这一切都是为了让我们有能力成为这个领域的领先者。我们喜欢Square，因为它非常具有颠覆性，而且在自己的领域处于领先地位。我们对这家公司的投资以及我们和它建立的商业关系（这一点更重要）是我们保持技术上整体领先的一个重要组成部分。

    你们能接触大量客户数据。你们怎样从中发现价值？

    你说的没错。我们拥有大量的客户数据，我们从多个方面认识到它的价值。它可以帮助我们了解顾客购买的产品和购买产品的时机，帮助我们制定每季的产品组合。

    今后，它也许还能帮助我们制定选址战略。我们很早就开始设法利用这批数据，制定增值的商业战略。我们尊重顾客对我们的信任，绝不会滥用数据，破坏这份信任。

    我们收集到的关于顾客的数居有助于我们为顾客提供有针对性服务。比如，你在纽约收到的有关布朗热（La Boulage）食品的信息就可能与你在西雅图收到的有所不同。根据人们在星巴克卡上的注册内容以及加入忠诚计划的情况，我们就有可能因人而异地他们提供有价值的信息。

    星巴克以熟练使用社交媒体而著称，你们在从这方面获取价值上有什么经验？

    我们认识到，不应把重点放在通过社交媒体向顾客推销产品上，而是放在如何吸引我们的客户上。在星巴克的咖啡店，服务员与顾客之间一直有种互动的力量。社交媒体可以增加与顾客互动的频次和方式，同时它也是顾客之间互动的方式。

    我们整体思路一直是设法利用社交媒体这个平台，让顾客讨论他们最喜欢的产品，讨论他们在星巴克的见闻，而不是仅仅向他们提供由星巴克公司发送的产品信息。我们可能倾听他们的对话，了解他们对各种事物的感受。这就像是雪崩，在星巴克不介入的情况下，顾客们自行相互讨论有关星巴克的一切事情，情形变得越来越热闹。

    星巴克股票在过去年上涨了60%，这意味着投资者预期星巴克未来会有巨大的增长。这种增长从哪里来？

    以过去两年的情况，再上加2008年和2009年大衰退困难时期的影响，我们必须退回来审视公司。股价给了我们重新审视我们增长战略的机会，我认为，我们必须这么做。

    我们开始认识到，星巴克店是品牌的核心创造者，它将永远是我们工作的核心。但我们越来越认识到，增长的机会比这要大得多。我们有幸提供了人们在日常生活的各种场所都要消费一套产品——咖啡、茶以及围绕它们的核心服务。比如早上在家里，在上班途中的咖啡店里、接下来，他们每天在办公室里消费两到三次，在回家的路上，也许在旅行的途中，他们也会走进星巴克。我们的机会在于争取到这种消费。因此，我们已经发展出了一种能力，可以执行更加多元化的全面增长战略。我们高度聚焦于星巴克门店数量的不断增长，但也极为重视在我们产品中灌入消费者在星巴克的最初体验，让他们无论在什么地方，无论是在享受餐饮服务、在食品店购物时，都能想起这种体验。

    你们进行了一些高调的收购，比如著名的Teavana公司。它不使用星巴克品牌，那么你们给它增加价值的能力在哪里？

    我们收购之前，Teavana 已经拥有一支非常强大的员工团队，极强的茶叶拼配及采购能力，我们可以把这些优点与星巴克的能力相结合，比如吸引顾客、打造品牌、门店开发、店址选择、店面设计等能力。星巴克在这些方面十分出色，几乎可以说是最强的一家公司。

    经过重新设计的Teavana可以给我们带来增长，比如我们在纽约就刚刚开了一家新店。我们还可以提升Teavana茶叶的体验，还可以它带进星巴克咖啡店，利用这个平台打造品牌。

    过去5年，星巴克令人惊叹地在不增加资本的情况下提高了盈利，你们是怎么做到的？

    我们一直高度聚焦于这一点。我扩充了增长战略，所以我们的增长重心越来越偏重于店外，通常以资本不太密集的方式来增长业务。我们重视咖啡店的投资收益率，确保我们的投资都是战略性投资，都能在未来推动业务的发展。我们寻找美国投资资本收益率最高的地言。我们把眼光放在了不断增长方面。我们知道，我们的工作是给股东的宝贵资本带来越来越多的收益。我们相信，我们有能力一直做到这一点。

    译者：古正

    领导力系列：本文为《财富》杂志高级自由编辑吉奥夫•科尔文与企业高管的最新访谈录。欲观看采访视频节选，请登录fortune.com/leaderhsip。您在网站上还可看到科尔文与查尔斯•施瓦布、杰夫•伊梅尔特（通用电气）的团队、雷富礼（宝洁）、太平洋投资管理公司（Pimco）的埃尔•埃尔安、诺华公司（Novartis）首席执行官江慕忠、全食公司（Whole Foods）联席首席执行官沃尔特•罗伯等多位高管的访谈视频。