如何把握速度催生的机遇

    在店铺升级重张前夕，霍礼是里面最忙碌的人。他上下来回走动，观察每一个细节。22年前邓小平南巡之后，这里成为了路易威登在中国大陆开设的第一家专卖店，位于老北京城中心闹中取静的王府半岛酒店。升级后的店铺从一层扩展至三层，除地下属于男士外，其余为女士区域。准备中的店铺充满了紧张的工作氛围：桌子上摊着各种设计手稿，一些工匠在传统的LV硬箱上手绘着中式图案；霍礼走上了中庭通往二楼的石梯，据他介绍，由于缺乏切割打磨用的机械，这些带有流畅线条的巨大石块在法国加工完成后才运到北京。

    作为路易威登北亚区总裁，霍礼（Philippe Fortunato）于2000年加入路威酩轩集团并担任迪奥亚太区总裁一职。他毕业于法国高等商学院并做过海军军官。霍礼的先辈来自于一个并不富裕的意大利商人家庭；1879年他们冒险渡过地中海，去阿尔及利亚寻找当时的“希望之地”，并从此加入法国籍。

    “我的家族和我今天的生意都曾面临困难的选择。”他指出自己商业原则中最重要的一点是“拒绝自满情绪”，这样才能做出正确决定。不难看出，这个原则体现的是一种冒险精神：在不满足于现实的同时，要敢于寻找挑战。霍礼指出中国奢侈品行业目前面临的最大挑战——“中国客户的成熟度正以全球罕见的速度提升”。

    他认为日本花了30到50年时间培养奢侈品的消费者，但是中国消费者的成长速度远高于此——因为他们热衷于学习品牌历史，希望知晓各种产品细节和功能，甚至打探其他用户的评价。“去年销售的产品和5年前完全不同，它们更高端，设计、材质的使用都更加有深度。”霍礼认为现在的中国市场是奢侈品业的历史性机遇，就像是20世纪50年代的美国和二战后重建中的欧洲。

    但是，这种速度催生的机遇并不好把握。如果一个蛰伏了15年的区域市场，突然在两年内爆发了，那么只有那些有预见性的商家才能抓住机会，因为奢侈品进入一个市场需要一定硬件和影响力的准备时间。相反，如果误判了一个尚未成熟的市场，就会让投资落空。

    霍礼对此有一组理性的判断方法：首先要观察当地正确用户群体的规模和成熟度。而他认为中国最基本的经济网络是由中小企业构成的，“这些商人忙着赚大钱，同时只把钱花在他们信任的方向上。”

    其次，他会观察一个城市零售基础设施的完备程度，包括商业区域与居住区域之间的交通网络。“我们的顾客不会坐地铁，但是他们又不愿意在轿车中为了购物而待上一个小时，所以他们希望去自己住所不远处购物。”霍礼指出。有些中国城市虽然具有奢侈品消费群体，但是还没有高品质的购物中心和酒店，或是缺少城市聚居区和便利的交通，从而缺乏为奢侈品创造的正确的生态环境。

    他指出两个对比鲜明的城市案例：成都在5年前就具有足够数量和富裕程度的用户，但是当时没有像样的购物中心，硬件略微落后于用户的成长速度；但是这个市场一旦硬件条件具备，一两年内就爆发了，有些反应慢的品牌至今没有进入这个城市。相反，沈阳的购物面积则增长得太快太早，跟进过快反而会是个错误。最终，成功的商业决策取决于房地产规划等硬件条件、成熟的客户群体和一个有准确预判能力的成功品牌。

奢侈品门店的“生态圈”

    中国的城市正在发展成熟，有些角落变成了居住区域，有些成了餐饮聚集地……城市消费者也变得复杂而成熟。我们会根据顾客需求来差异化地发展我们的门店网络。

    而一家门店就好比一块珊瑚礁，周围存在着生物多样性：一定深度会有“大鱼”出现，周围则有“小鱼”进出。“小鱼”虽然会买些化妆品，或是光顾本地品牌，他们却会在“食物链”中成长、上移，最终和别的“大鱼”一样进来买大件。北京新光天地的商场管理层过去10年非常好地培养了这种生态圈。作为对比，我们的王府井门店则处于一种更严谨、成熟复杂的环境，适合那些希望低调、安静，寻求购物私密感的用户。此外，仅仅有理性的大势判断还不够，为了跟上用户的成长，商家不仅需要商业直觉，还需要设计方面的洞察力。而这种带有远见的设计背后要求公司有一个非常现代化的管理制度，让商业和设计可以走到一起。如果设计过于强势，商业利益会受限；反之，商业目的太强，品牌会丢失前沿感、先锋感。（财富中文网）