金奖的背后

《财富》（中文版）-- 见到许成祝的时候，他刚刚和美国总部开完电话会议。会议从早上7点一直开到9点结束。两个小时里，讨论最多的两个项目，一个是关于中国的油田一体化服务项目，另一个是设备制造项目。斯伦贝谢是全球最大的油田技术服务集团，去年的营业额为452亿美元。2010年2月，许成祝出任斯伦贝谢中国区总裁。

    斯伦贝谢从20世纪80年代进入中国的油田服务领域，却迟迟没有将制造项目转移到中国，即便在中国成为世界工厂之后也一直按兵不动。而今天，中国成为斯伦贝谢全球增长最快的地区之一，和它的“东方战略”（Go East）息息相关。在推动这一战略的诸多高管中，许成祝是其中的关键人物之一。

    过去，斯伦贝谢的采购和制造业务集中在北美。之所以没有追赶潮流把制造业务转移到中国，斯伦贝谢最大的担忧是质量。在近万米深、高温高压的环境下工作，对材料和电子设备的要求都很严格。如果质量稍有闪失，比如一旦密封不严造成井漏井喷，会导致严重的安全问题。“公司觉得虽然中国的制造成本可能便宜一些，但是不能冒这个险。”许成祝说。

    2005年，总部终于决定到中国做一些尝试并把许成祝调到中国上海，出任斯伦贝谢中国制造与全球采购中心总经理。“我们从采购开始，最后延伸到制造。”员工从原来的27个人增加到将近1,000人，累计投资十几亿元人民币。电话会议里，许成祝和老板们讨论的制造项目就是上海青浦产品中心的二期规划。

    许成祝刚刚上任的时候，不少工程专家的心里都有点犯嘀咕：“一个搞财务出身的人能够为我们带来什么？”已经空降过印尼、深圳和沙特、有10年财务工作经历的许成祝对这些早有思想准备（参见财富中文网《一位“打工皇帝”的奋斗史》），“我是有耐心的人，我的方法是多沟通。”当时，许成祝的办公室在浦东采购中心，而几位厂长和制造团队在青浦上班。许成祝意识到在沟通方面有很大的障碍，同事们信心也不太足，便要求大家每个星期开一次会，“再忙都要开”。开会的地点一个星期在浦东，一个星期在青浦。“很快，就有成果了。”

    2009年，许成祝领导的射孔枪项目获得了斯伦贝谢全球优秀项目总裁金奖。但是，这款产品一开始差点胎死腹中。青浦产品中心最初拿到的是一款试验性的产品，运作半年之后，总部决定取消这个项目。许成祝忙着去找新产品却又迟迟没有下文，眼看一年的时间就这样荒废过去了，员工们的信心都备受打击。

    一天，一家总部位于武汉的企业的负责人来到许成祝的办公室。这家公司的主营业务是激光产品。因为射孔枪里有一个用激光做成的弹夹，这家公司希望能成为斯伦贝谢的配套供应商，为此还在上海设立了分公司。这位负责人沮丧地对许成祝说：“我们不想做了，想撤了。”许成祝说：“再给我6个月的时间。如果不行，你就撤。”

    “前几年的困难超乎想象。”许成祝说：“作为一个启动项目的负责人，你的意志力和信心比什么都重要。”对于中国市场的定位，斯伦贝谢的高层的确有顾虑：“虽然可以降低成本，但是质量能过关吗？”这是他们内心挥之不去的疑团。许成祝反复向公司高层保证：肯定能够生产出合格的产品。他用自己的耐心和缜密的准备打动了公司高层。青浦的射孔枪厂最后拿到了除了北美之外此类产品的所有订单，上海制造中心由此开始起步。

    在随后的几年中，青浦的产品线覆盖了从高端到中端，从一个项目到多个项目，供应除美国之外的全球所有国家。斯伦贝谢的项目启动之后，那家激光设备公司凭借斯伦贝谢的订单第一次进入油田行业，并在这个行业得到了发展。现在，这家公司已经准备上市了。如今，青浦产品中心是斯伦贝谢发展最迅速的产品中心之一。

    上海项目的成功让斯伦贝谢的高层开始反思，这一次他们把目光真正地投向了中国，公司决定把全球一定比例的采购额和制造业务转移到中国，这就是斯伦贝谢的“东方战略”。但是，这些年中国的制造成本一直在增加。以上海为例，过去20年间上海地区薪酬的年均涨幅为15%。按照这个趋势，上海的劳动力优势将会逐渐消失。“我们在做战略的时候已经预见到了这一点。”许成祝说：“降低成本并不是全部目的，更重要的是地域上的多元化。”同时，“东方战略”也符合斯伦贝谢“制造地应该离运营单位越近越好”的原则。斯伦贝谢在中国已经有8个作业基地。

    虽然当初向高层拍了胸脯，但是现实中，许成祝遇到的质量方面的挑战超过他的预期，一次次的不成功甚至让总部一度出现动摇。以射孔枪需要的特殊钢材为例，钢厂往往因为斯伦贝谢的用量小不愿意接这个订单。即使勉强接了，也很难按照斯伦贝谢的质量标准及时交货。“这个过程真是历尽周折。”许成祝说。后来，他和钢厂的负责人达成一个共识：双方一起来研发这些高端的产品，这对带动钢厂的技术水平也有帮助。

    钢厂虽然愿意合作，但是，出于知识产权保护，斯伦贝谢不能把其他国家供应商的技术原封不动地交给中国的钢厂，只能提出标准和技术指标，比如硬度是多少，镍的含量要达到多少等等，由钢厂来生产，再由上海的工程师将产品送到美国检验。经过3年的磨合，这家钢厂终于生产出符合斯伦贝谢标准的产品。

    过去，国际上只有一家南美的公司能够向斯伦贝谢提供这种钢材。而从2009年开始，同样的材料可以从天津、上海找到。现在，斯伦贝谢在中国大约有40位供应商，其中有几家已经进入斯伦贝谢供应商的前50名。这40位本地供应商成为斯伦贝谢“东方战略”的种子选手。

    全球金融危机的时候，斯伦贝谢的很多供应商因为资金链断裂而倒闭。一旦失去这些供应商，斯伦贝谢本身也无法正常运转。斯伦贝谢的高层意识到不能让供应商们自生自灭，决定向供应商提供资金，帮助他们度过难关。在中国区也有供应商被纳入这一项目。

    说起去年中国区的油田服务业务，“西部是我们增长最快的地区。”许成祝说。中国西部的油田，因为极其复杂的油藏条件而成为世界级的难题。世界其他地区的井深一般在2~3千米，但是在中国西部有很多高温高压的深井，井深甚至超过7千米。这样深的一口井要钻一年左右的时间，造价高昂。幸运的话，这些井的产量会很高，但也有可能因产量过低而无法收回成本。“要确保高产，首先对油藏要有清楚的认识。所以我们有地震解释、电缆测井、数据处理和油藏评价，把地质情况摸清楚并且建立三维油藏模型。”

    两年前，钻一口7千多米深的井需要330~360天的时间，而现在仅需要220~250天。效率大幅提高的原因，除了斯伦贝谢与油田共同推进的钻井技术，还因为使用了斯伦贝谢的油基泥浆和钻头等技术。这种油基泥浆的成分通过适合当地环境的调配提高了钻井时间。

    斯伦贝谢储层改造部门在中国西部的一个油田项目，协助客户将单井产量提高了一倍以上。这个令人惊喜的成果帮助客户重新认识了这个区块，将这个区块的油藏级别提高了一个等级。而达到同样的产量，可以比规划减少1/3的钻井量。“虽然我们的服务费比别人贵，但是钻井量的减少再加上产气量的翻倍，有的井几天时间就把多付的成本收回来了。这就是技术的力量。”许成祝说。每年，斯伦贝谢在研发方面的投入超过10亿美元。

    位于清华科技园里的软件中心是斯伦贝谢全球最大的软件中心，拥有300多名工程师。当初把软件中心设在中国而不是印度，也有许成祝的一份功劳。他向总部介绍了很多中国的优惠政策。并且介绍说，中国每年有100万名工科毕业生走出校门，是美国的四倍。现在，这个软件中心几乎包揽了所有的钻井软件、测井软件，一体化和油藏软件的研发项目。

    斯伦贝谢旗下有三个板块的业务：油藏集团、钻井集团和生产集团。油藏业务是斯伦贝谢的强项，因为斯伦贝谢是测井出身，而“测井是油藏的眼睛”。过去10年，钻井集团的发展突飞猛进，不论是在全球还是中国区都高速增长。两年前，页岩气和致密气的兴起带动了储层改造压裂作业的需求，生产集团的业务也随之开始迅猛增长，成为斯伦贝谢最大的增长点。中国区也调整战略，一改过去不卖硬件的传统，开始做设备的销售。在这方面，跟环保有关的水处理系统和设备是中国区增长最快的业务。“可以看出中国这几年对世界的承诺。”许成祝说道。（财富中文网）

斯伦贝谢（Schlumberger）

总部：休斯敦、巴黎和海牙

营业收入：431亿美元（2012年）

《财富》世界500强排名：第241位

公司简介：斯伦贝谢公司是全球领先的、最大的油田技术服务集团，公司总部位于休斯敦、巴黎和海牙，在全球140多个国家设有分支机构。公司成立于1926年，现有员工约1.2万名。

公司网址：www.slb.com