走出低谷后的“逆势红利”

    

    《财富》（中文版）-- 金定义坐在他30层楼的办公室里，这时窗外风景正好，可俯瞰人民公园以及新老上海的景致，楼下一层是浦西的保时捷中心。他所在的公司在全球范围内为包括保时捷在内的汽车公司提供一流的音响与信息娱乐系统。六年半前，金定义刚刚加入哈曼国际时，公司的股价正处于一场危机之后的历史最低点——18美元。《财富》（中文版）最近采访他的那一天，股价达到136美元，是历史新高；过去一个财年的收入也冲到了历史最高的59亿美元，哈曼国际今年终于进入了美国最大500家公司的阵营（排在486位）。

    关于那段困难时期的话题，公司里的老员工们时不时会再次提起。“我觉得这段历史对于我们来说就是‘塞翁失马，焉知非福’。”金定义说道。他是哈曼国际东北亚及中国区董事长兼总裁，常驻上海。这家公司的创始人西德尼·哈曼博士生前被称为“汽车高保真音响之父”，有着传奇的一生：除了与来自于加州的民主党众议员珍妮结婚，并让自己的妻子成为当时最富有的国会议员之外，老哈曼还热爱出版业，并且在2010年用1美元买下了当时苟延残喘的老牌杂志《新闻周刊》。

    但是和今天部分中国公司所遇到的问题一样，十年前的哈曼要开始面对从创始人向职业经理人的过渡。那是一个私人股权投资盛行的年代，所以当时年逾八旬的老哈曼做了一个后来让他后悔不迭的决定：将公司卖给资本充盈、急于寻找交易对象的KKR和高盛集团。不久之后，2008年的信贷危机席卷华尔街，最后买方利用合同中的一个免责条款解除了交易，公司的市值也跌到了谷底（参见《财富》杂志多年前的深度报道《奇怪新世界里的老手》）。用当时老哈曼自己的话来形容：“（整个过程中）没有罪犯，只有受害者，我们都被卷入一张精密布设的网中。”

    但值得庆幸的是患难之后他却得到了一位优秀的CEO——包利华。老哈曼称自己的继任者“极其”有才华，而且容易相处。包利华此前是瑞士电力系统巨头ABB集团的二把手。今天看来，有着社会心理学博士头衔的老哈曼识人颇准——60年历史的哈曼国际虽然在最近几年经历了市值的跌宕，但是最后却由果归因、实现了一切的初衷：创始人阶段结束，顺利开启了职业经理人时代。

    金定义就是从这个低谷期开始在东北亚和中国区“开疆拓土”。和全球CEO包利华一样，他也在ABB担任过高管。他是20世纪80年代中期美国毕业的MBA。那个时候，美国的制造业就快要复苏。他毕业之后加入了A.T.科尔尼管理咨询公司华盛顿事务所，担任咨询顾问。到了20世纪90年代，咨询公司成了MBA们最理想的工作选择。

    从金定义的职业生涯来看，他管理下的公司往往会在规模和盈利能力上同时得到提升，就像是往业绩里添加了“催化剂”：他在飞利浦医疗保健公司担任大中华区总裁的四年间，公司的经营规模和利润翻倍；在ABB任职期间，他把一家亏损的合资公司做到盈利，息税前利润（EBIT）超过业界平均水平四五倍，还将收入翻了三倍。

    谈到成功的秘密，他把人的因素放在最高位置，认为一切始于简单的理念“1+2=3”。其中“1”代表最重要的员工满意度，“2、3”才是客户和股东满意度。他认为首先要招聘到有志向、有学习能力的员工，这些勤奋的人都需要有动力而不是纯粹地看重经济利益。这种人才策略对于一家逆势而上的公司来说尤其重要。

    金定义指出，在包利华继任之后，“公司从员工到管理层都发自内心地意识到危机也可以促成转变。”在这种统一的内部意志下，一场变革拉开序幕。这次危机由全球金融危机引发，哈曼国际发现自己的研发、生产等都是在全球高成本国家进行，比如美国、德国、英国和法国等。而在这些地方雇佣研发人员、随后进行生产的成本非常高昂。于是包利华决定从高成本国家迁往今天我们熟知的最佳成本国（Best Cost Country）。在这个阶段，公司的研发中心和生产慢慢转移到中国、印度、巴西和墨西哥等国。在维持同样产品质量的情况下，成本大幅下降，促进了盈利。

    将ABB这样的跨国企业经验用到哈曼身上之后，包利华为成长中的公司节省了4亿美元运营成本，然后每年继续推动成本改善和新产品研发。这些改变叠加到一起，使得公司的成本逐年降低、效益不断提高，还带来了客户群的扩大：此前用不起哈曼产品的中档客户现在也用得起了，最终公司的销售额也得到了提升。“（这些举措）对公司的市值产生了非常大的影响。”金定义指出。一直到今天，公司的目标依然是“盈利性的增长”，而不是单纯的增长。这也是股东和华尔街认同的发展模式。

    在另一方面，这种转变让金定义在公司的角色变得很重要。他刚来的时候，苏州有一家刚起步的工厂，其它地方只有零零散散的十几个人。现在，苏州建立了一家新产品开发中心。此外，他建立了上海研发中心，目前有五六百人。加上深圳和成都，中国一共新建了四个研发中心。公司还在苏州和丹东分别开设了新工厂。加上本地销售团队，整个公司从当初不足100人发展到了现在3,000人的规模。

    当然，战略转移意味着有增就有减。公司现有的四个研发中心中的两个就是从其他国家转移到中国来的。比如深圳的车载及家用音响研发中心原来是在洛杉矶，包利华拍板将其关闭、转移到中国，然后设计人员面向全球招聘。新的中心也为全球服务，产品面向全球销售。中国中心的作品近年来获得了不少奖项。其中获得红点设计大奖的产品JBL Pulse，内置LED灯光表演，可以跟随音乐舞动，电池可以提供5小时的无线音乐播放。

    此外，新兴市场的另外一个更大的吸引力在于消费的升级。以前哈曼主要面向欧美成熟市场，现在，公司在中国和印度等新兴市场增长加快。在中国，金定义刚接手时的公司收入不到1亿美元，现在已经接近7亿美元。其中增长速度最快的是家庭音响、消费电子的业务板块：最初依靠代理商只做到500万美元收入，现在已经翻了10多倍。到2016年，这个部分的收入预计可以增长到1亿美元。

    在这方面，哈曼的多品牌策略起到了关键作用。公司通过多年的收购，得到了JBL、Mark Levinson等优秀品牌。多品牌不仅可以最大限度地覆盖市场，约束中间商和零售商的控制，更重要的是在不损害高端核心形象的情况下，给予了公司一种可以进行灵活“实验”的空间。而这种“灵活性”正好也是哈曼在中国等市场急需的。比如，吉利和长城汽车采用了哈曼旗下的中高端品牌Infinity。

    国内厂商为了促进出口，希望把哈曼的音响装进自己的汽车里，以提高身价和消费者的认知度。这对于金定义的团队是个机会。于是，他们设计出了一种新的结构，可以满足本地客户，并且还在对方可以承受的价格范围之内。

    但是，把核心技术转移到中国之后，本地工程师能不能做好？会不会被“偷师学艺”？这些都是科技型企业在本地化过程当中遭遇到的典型质疑。面对这些，“包利华很有魄力，能够在大刀阔斧改革的同时，很好地处理公司内部包括股东在内的疑问。”金定义说道。

    包利华本人在中国工作过四年，所以他很清楚中国市场的潜力。而且从哈曼的长远发展来看，公司必须图谋高端之外更大的中端市场。在金定义的桌上，放着一本《游戏颠覆者》（The Game-Changer）。他的一位朋友刚刚把这本书寄到他的办公室。这本书通过一些大开眼界的故事讲述了宝洁、霍尼韦尔、通用电气等公司是如何颠覆商业规则的。其中讲到宝洁的CEO雷富礼利用无处不在的创新开拓了新的市场和用户需求。

    包利华也是一位注重创新的CEO。从2007年领导公司开始，他就亲自监督Clari-Fi的开发。这种技术可以从经过数字压缩的音乐当中还原出可能损失掉的细微音质。不过在这个行业里，真正的创新挑战还在后面：谷歌、苹果、英特尔等科技巨擘正在杀入车联网领域——未来你在开车时，就可以控制办公室、家里的各种设备。每当新的技术一出来，一批跟不上技术发展的老公司就会被淘汰或者并购。这让我们想起《游戏颠覆者》中那些曾经的成功者，比如诺基亚等。

    金定义提到了一篇最近的分析文章：在过去的50年里，标普500的平均公司年龄从60年降到了18年。每一家百年公司诞生的背后就有更多消失的企业。缘于这种危机意识，哈曼作为汽车信息娱乐市场的领先者，同时也在与硅谷诸多公司合作。最近，哈曼又收购了几家比较有名的软件公司，包括加州一家有8,000多名软件工程师的公司、两家以色列的公司，以及为特斯拉提供产品的德国信息娱乐系统公司S1nn。

    此前老哈曼就曾经要求高管思考如何延长公司的“微笑曲线”，尽量使自己在生物链的顶端而不是末端。类似IBM从生产电脑硬件转型为服务公司，这家硬件生产型的、工程师型的公司正在逐渐转为软件和创新服务的提供者。当然，我们知道要成为一家10倍速的公司，很重要的一点不是依靠高速的冲刺，而是要进行速度稳定的长跑。对于这家逆势成功的华尔街的新宠儿来说，他们进入职业经理人时代的新赛道。不过，这一次的奔跑，没有终点。（财富中文网）