特立独行者：乐视生态的化学反应

    

《财富》（中文版）-- 最近两年来，乐视一直是互联网行业话题的焦点。从去年的财务投资风波，到今年刘姝威的质疑，它屡次被推上新闻的头条位置。但是在争议的背后，贾跃亭却始终保持着“特立独行者”的创业心态，直面工业时代的专业化分工，以“平台+内容+终端+应用”的创新商业模式构筑乐视帝国。

    乐视这几年，从乐视网、乐视影业、超级电视，到今年快速出击的乐视体育和乐视手机，其商业模型已经逐渐显山露水。

    快速的跨行业布局，也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视网的最高市值一度接近1,500亿元，较上市之初的29.2亿元的市值翻了50倍，远远超过了优酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。

    “乐视生态，化学反应”这两个词，贾跃亭在采访当中反复提及，这个在五六年前提出的理念如今已经植入乐视的基因。他总结乐视生态的创新的四个方面是：第一、技术产品创新；第二、商业模式的创新；第三、盈利模式的创新；第四、运营模式的创新。抽丝剥茧每项创新就会发现，在各自独立的创新基础上，却存在着合纵连横的关系。

    这种创新的原型要追溯到2004年成立的乐视网之前，贾跃亭所创办的北京西伯尔通信科技的无线事业部。当时盛传3G牌照发放，贾跃亭最初希望从事手机视频行业，研发了无线视频技术，但是行业苦盼的3G牌照却迟迟未发。他意识到 ，一个创新业务面临的是“整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失”。当时的手机视频面临的不仅仅是流媒体的解决方案问题，还要应对内容、硬件、软件应用等多方面的问题。

    此时，西伯尔通信曾经与LG手机沟通，将软件预装到LG手机中，但是LG认为这种合作需要耗费大量的精力却难以开拓市场。贾跃亭提出了包销手机合作。随后，这套手机视频技术植入到LG的三款手机中，由西伯尔通信负责包销。这也成为后来乐视的生态雏形。

    贾跃亭曾经多次公开布道其“颠覆性创新思路的生态模式”，围绕互联网变革传统产业。从乐视生态中可以划分出七个子生态，最底层、基础性的互联网生态，在此之上有六个相对垂直的内容、体育、电视、汽车、手机、金融等相对传统的行业生态。将看似不相关的七个产业，通过互联网打破原有的边界，融会贯通。

    乐视的内容业务一直是公司的根基。今年5月，乐视网发布公告，将募集资金75亿元，其中的44亿元都要投入到内容上，并且在两年之内完成投资。第一年花25亿（6亿买电影+ 12亿买电视剧+ 4亿买综艺+ 1亿买其他+ 2亿自制节目）；第二年花19亿（5亿买电影+ 8.5亿买电视剧+ 3.5亿买综艺+ 1亿买其他+ 1亿自制节目）。

    如此大手笔的投入，真正表明了乐视对于内容建设的重视。贾跃亭明白，未来版权购买产业的竞争将会更加激烈。早在八九年前，当时的主流视频网站将重心放在了免费分享的UGC内容上，各家无暇购买版权，只有乐视网以“白菜价”大批购入网络版权，将重心放在了长视频上。随着时间的推移，当版权产生了真正的价值时，乐视已经凭借先天优势聚集了中国最大的内容库。

    但是当行业内纷纷购入版权之时，乐视将视线转移至IP（知识产权）购买，通过网络小说、话剧等IP制作内容。2011年成立的乐视影业在最近几年已经参与了《消失的子弹》、《小时代》等多部电影的发行。在贾跃亭看来，乐视影业的模式是成功的。他说：“全行业在学乐视成立电影发行和制作公司，但他们跟上是很难的。乐视能走到今天，更重要的是靠战略前瞻，快速行动、试错和迭代。当别人看明白再跟进，已经有了巨大的时间差和能力差。”

    今年5月26日，刚刚成立一年的乐视体育获得万达投资以及云锋基金投资8亿元，估值约28亿元。刚刚完成融资后，乐视体育的CEO雷振剑便透露B轮融资将在7月初启动，争取在年内完成。一位知名体育营销公司的创始人曾经对雷振剑说，10年后CBA有可能超过NBA，这正是对中国体育产业的强劲信心。乐视体育目前基于体育产业的生态链已经接近完成，赛事运营+内容平台+智能化+增值服务四块业务全面落地。与之前接受采访时，贾跃亭曾经表示的“三年时间下来，体育行业只剩下乐视跟腾讯”相对应，在此次采访当中，他进一步说，目前“只有乐视，腾讯在拼命追赶”。

    贾跃亭和雷振剑都是超级体育迷，他们敏锐地捕捉到了中国体育产业链缺失所带来的机遇。按照贾跃亭的逻辑“离互联网越近的行业，被互联网颠覆的越快越早”，体育产业恰恰是与互联网高度相关的产业。

    贾跃亭对体育判断未来的几大趋势是：产业化、市场化、互联网化和全球化。过去的体育产业被分割，并非是完整的产业链，主要通过赛事运营、直播、媒体和体育衍生品。要实现产业化，就要将不同的环节串联打破边界。他说：“乐视在做体育之前，体育与互联网只有报道、采访等传播信息的关系，而互联网体育被新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户垄断了95%。乐视能够变革每一个环节，从最上游的赛事组织到运营、转播传播、体育衍生品和体育智能。”

    乐视的做法是打通体育产业的整个产业链，全面落地赛事运营+ 内容平台+ 智能化+ 增值服务四块业务。除了大量购入版权和建立赛事经营渠道之外，乐视体育在智能硬件方面已经开设了三家公司，产品包括智能自行车和运动摄像机，以及收购一家无人机公司。

    在风风火火的乐视体育之外，乐视超级手机也吸引了足够的注目。今年4月14日，乐视手机发布了一场贾跃亭称之为“令人窒息”的发布会。资本市场市场反应高涨，在4月21日至5月12日期间，乐视股价一度由83.22元涨到179.03元。在短短的两个月之后，6月28日乐视移动的子公司斥资逾27亿港元向酷派的大股东郭德英收购18%股权，乐视也宣布了超过4.5亿美元的巨额融资。

    资本市场的“两条腿”走路，也让乐视手机的业务路径日益清晰。从贾跃亭的观点来看，酷派正在从2B向2C延展，乐视强大的优势在于软件、云应用和打破产业边界的研发能力，与酷派合作，双方可以紧密结合技术强项产生化学反应，创造出新的技术形态，同时酷派的线下和销售都将对乐视手机的渠道拓展有强势的推动作用。

    贾跃亭并不满足于中国版图的扩张，他将目光望向了海外。但是与其他互联网公司先进军东南亚市场不同，乐视另辟蹊径的选择首先进入美国市场。2014年，贾跃亭提出了将互联网、娱乐和科技在北京、洛杉矶和硅谷三地融合的全球化战略，简称“北洛硅”战线。目前已经分别在洛杉矶和硅谷设有业务办公室，投资金额超过数亿美元，在美团队已经超过100人。他说：“我们希望直接进入世界上最最领先的市场，直接进入苹果的主场，与苹果竞争。”

    如此策略再一次印证了乐视的“颠覆”思路，贾跃亭却认为这符合乐视的未来竞争理论。首先，互联网时代下的产业链的垂直整合，将会战胜工业时代的专业化分工。第二，未来的一二十年，将会是中国互联网企业在全球范围内战胜日韩甚至欧美企业的巨大机遇。但是，他也坦言“压力将无比巨大”。美国电视市场仍然是专业化分工，例如Netflix的服务器、宽等基础设施、亚马逊的云服务、三星等电视厂商，尚无乐视这种垂直整合模式。他说：“原来各个产业的盈利模式都是单一的，我们真正把盈利模式变成了多层次可衍生的。这种变现能力，对整个的盈利模式和商业模式的推动力都是非常强的。”

    同时，贾跃亭也做好了打一场硬仗的准备。他直言道：“也许乐视会惨败，那也不代表这种模式失败，而是乐视的执行力不足。就算没有乐视也会有另外一家中国的公司用同样的模式杀到美国去，我对我们的模式是高度自信的。”

    如今，“平台+ 内容+ 终端+ 应用”的乐视生态已然成型，乐视也在不同的业务上广纳贤才。去年，原联想副总裁、联想手机运营商业务负责人冯幸加盟乐视，任职移动公司总裁；乐视汽车的管理人才都来自于谷歌、特斯拉、奔驰、宝马等全球企业，在国内挖掘了前搜狐副总编辑兼汽车事业部总经理何毅、英菲尼迪中国及亚太区总经理吕征宇，以及前一汽大众生产总监Frank Sterzer；前央视著名体育评论员刘建宏和黄健翔也加盟了乐视体育。

    此时，乐视开始直面来自于管理体系、组织体系上新的巨大挑战。在组织创新过程中，乐视研究了全球多种已有的组织结构，发现任何一套已有的组织结构都难以照搬，因为战略完全不同。三年前，乐视提出了生态型组织的管理思路，通过管理型组织和项目型组织并存的模式，在复杂的业务和战略体系中，让人才能够充分、高效地推进产品和业务的发展。