温德姆集团：新晋者的传承与变革

《财富》（中文版）-- 与刘晨军见面是在他来北京出差的一家极具设计感的酒店内，他会通过入住其他公司品牌的酒店来体会其中的产品和服务差别。进入房间后，他开门见山地说道：“虽然这家酒店的设计风格十分独特，但插座的位置十分不合理，床头也没有一键灯开关。对于酒店行业来说，个性化会加分，但最难做到的就是个性化与标准化的统一。”

    刘晨军出生于外交官家庭，曾经旅居法国12年，在邮轮、艺术、酒店等不同领域都有涉猎，这也培养了他对打造品牌丰富的经验和市场的敏感度。在2013年12月，他开始任职于这家全球规模最大、业务最多元化的酒店集团。

    温德姆在全球有7,000多家酒店，中国也有900家酒店的庞大规模，在大陆市场上有温德姆酒店及度假酒店、华美达酒店、戴斯酒店、速8酒店以及豪生酒店五个品牌，预测到2015年9月至10月，总量将达到1,000家，在地域上也已经覆盖了中国的一至五线城市。虽然有着巨大的市场规模，入华八年但仍显低调。如今，温德姆在中国的品牌影响力正逐渐浮出水面。

    刘晨军曾经担任过雅高酒店大中华区发展总经理、歌诗达邮轮中国区总经理及副总裁、欧文风范文化艺术机构董事CEO，过往的人生经历塑造了他坚韧、快速反应的性格。用他的话来说，服务行业时刻都要应对经济周期或者市场突发状况。在雅高工作时，他曾经经历过因印尼海啸同事丧生的悲痛；作为歌诗达的第一批创业人员，经历了企业从无到有的艰辛，海上突发救助事件等。曾经经历过大风大浪的他，在面对温德姆的邀约时，坦言最初没有“考虑太多”。

    酒店作为最传统的行业之一，总是依照严格的品牌标准和管理标准来推广、运营酒店，比如星级标准、客源定位等等。在互联网时代，如何适应市场的多样化需求成为了酒店行业来自于内部创新力、变革的挑战。刘晨军考虑酒店行业“太过平静了，有些墨守成规，需要新生的力量来唤醒”。

    当时，温德姆集团一直在寻找一位中国区的掌门人，使企业品牌更加“落地”。2013年，刘晨军走进温德姆在上海的一家酒店，面对从美国飞到中国的几位总部最高负责人，他的第一句话坦言道：“我很荣幸与你们结识，但我肯定不是你们要找的那个人。”但令人意外的是，这次谈话在轻松的交流过程中完成，双方都开诚布公地讨论了对未来温德姆在中国发展的想法，刘晨军也感受到了温德姆不拘于行业定势并勇于创新的决心。在5个多月后，他飞到温德姆美国总部，体会到了集团的体量和家庭式友好亲切的态度，最终加入了温德姆集团。

    上任之初，刘晨军直面的是温德姆酒店在中国的品牌影响力问题。2014年，温德姆中国宣布将引进爵怡温德姆和星球好莱屋酒店两个颇具特色的品牌。但在中国的酒店市场已经有超过100家酒店品牌的情况下，如何在品牌林立的酒店市场中受到消费者的关注？刘晨军开始思考爵怡温德姆进入中国的对策。在他的计划当中，首要之事是将知名度迅速提升，另一方面促进已在国内的酒店快速发展。

    随后，2014年10月，温德姆酒店集团携手乐视网在北京太庙举办了“温德姆星月榜样盛典”，通过与明星艺人的跨界合作让温德姆品牌逐渐引人注目。这次活动在乐视网线上点播7个月内超过1亿3,000万次，并且将温德姆品牌影响力提升了约30%，快速、精准出击的策略得到了突出效果。“国际品牌进入中国最大的任务是要让自己的品牌有本土的人情。爵怡作为温德姆酒店中引领潮流的‘潮牌’，将这个概念引入国内需要更加具象化。”这场两个多小时的活动，令温德姆酒店更加深入人心，刘晨军知道，品牌的影响力已经做到了。

    除了通过重大活动来快速提升影响力之外，刘晨军还有一套品牌运营的创新想法正在逐步实施。在他看来，在酒店行业有二三十年工作经验的从业者容易形成思维定式，将产品的设计和体验模式化。但是，如今的新生代的出行方式和财富掌控都已经完全不同了。如何打破常规进行创新、更加适应新生代的需求？在刘晨军看来，最大的障碍就是自己，要随时注意不要将自己圈在条框之中。

    国际酒店品牌在华发展普遍超过30年，温德姆酒店在其中是8年的“新晋者”，对市场的变化更加敏感。刘晨军观察到，最近5至10年，在中国酒店行业的消费者中，80、90，甚至00后已经逐渐成为了引领消费的主力军，过去30年间打造国际品牌的观念如今看来已经有些滞后，原因来自于市场已经逐渐细分。

    这种细分首先就体现在消费需求上，从以前的团队、个人、商务和旅游四大块粗线条的划分，到现在逐渐产生的聚会、禅修、运动等主题形式的定制化酒店需求。另一方面，逐渐细分的市场与酒店倡导的可复制的标准化之间产生了矛盾，这就需要从业者从经营的模式理念上发生革命性的改变。

    刘晨军强调，酒店业的创新并非是完全以自我为中心的设想，要理解、适应并引领潮流。以爵怡酒店为例，为吸引年轻的消费者打造了社交酒店的概念，让用户享受社交的乐趣。计划将传统酒店空旷的大堂改造成为与快时尚品牌合作的小型品牌集成商场，形成年轻人的酒店商圈；通过特定主题吸引本地酒店用户参与静思、禅修、运动、派对等活动，形成主题社交氛围；改变传统的酒店前台客房投诉处理方式，增加用户的在线点评互动。

    即使坚持创新的理念，刘晨军依然认为在酒店行业里有些规则是需要坚守的，这其中包括“宾至如归的服务、纯净的空气和水、安全的食物”三个基本原则。在互联网时代，所谓的创新和颠覆容易让人变得浮躁，如果从经营本身走向“概念炒作”的另一个极端，最终将会影响企业的发展，要做到“不忘初心”。

    温德姆集团旗下的另外一个大品牌速8酒店自2004年进入中国，采取特许经营的模式，在中国已经有超过900家店。刘晨军认为，经济型、中档酒店标准化是唯一的法宝，在这个层级中所谓的个性化、设计、精品等都不完全适用。速8酒店在标准化方面一直坚持贯彻，温德姆集团则提供成熟的管理系统、培训系统和检验机制来严格保证特许经营酒店的品质，并定期去检验，对不合格的门店采取惩罚、摘牌等措施。

    2015年，温德姆与去哪儿结成同盟，打造高端住宿的“生态圈”，这也是在刘晨军上任之后所进行的OTA渠道的拓展。如今温德姆已经与多家OTA在线渠道建立了密切的合作关系，逐渐建立了本土化的分销系统，包括奖励计划等一整套方案。

    作为一家国际酒店在中国的负责人，刘晨军认为酒店在华经营不应该照搬国外已有标准，而是应该将决定权交给中国的消费者。但是在500强企业的酒店行业中，大多数酒店对中国区是采取交叉管理的方式，这种情况造成重大决策常常时间浪费在沟通上，效率极为低下。对于一位新上任的中国区总裁，如果想将交叉管理变成扁平管理绝非易事。但2015年，在刘晨军上任一年之后，他实现了温德姆酒店中国区的扁平化管理，成为了国际集团酒店中少有的在中国地区有自己决策权的品牌。

    “要平衡国际市场的江湖地位和中国特殊市场的本地化，将国际化标准在中国切实落地，作为决策者需要通过沟通技能和坚定的获得总部的信任。一旦他们信任你，就会将‘钥匙’交给你。”刘晨军说道。中国公司发展的方向，战略的制定，包括决策的签字执行，都是由中国团队来完成的。这其中最直接的原因是，中国团队在最短的时间内赢得了上级、同事、下属全方位的信任。

    作为第一位实现温德姆酒店扁平式管理的CEO，刘晨军对管理有其独特的认识。他认为CEO一般有两种风格：一种是推翻之前的做法进行全面颠覆，另一种是承上启下的传承发展。他在团队中更加推崇后者。本着对之前团队风格的发展，进行现阶段的变革并做到更加落地的实施。在这其中，他非常强调时间节点。他说：“作为CEO，我只关心三件事：目标和方法是否明确？是否有足够信心的团队？最终是否能够按照计划的时间节点完成？”

    之前法国人文关怀的公司风格给他的管理方式带来的烙印很深。刘晨军认为，通过军事化的命令很难调动人的积极性去完成目标，要鼓励员工的主动性，同时也是出于他本人的职业考虑，这种方式将更加有效，也会帮助员工自我实现。

    而美国以结果为导向的做事思路，也让他改变了与员工意见相左时的处理方法。以前刘晨军会花大量的时间与同事沟通矛盾点，现在他会用温和的态度与员工确认清晰的方向和时间点，并给予员工充分的自由度去完成。“与其花时间取悦别人，不如共同成长。”

    在刘晨军最初加入温德姆时，经历了大约6个月的“蜜月期”，之后就开始经历种种自我突破。如今中国已经成为温德姆除了美国之外的第二大市场，2015年，温德姆将达到1,000家酒店，刘晨军向总部的承诺是到2020年，将会翻番达到2,000家酒店。这些数字不是拍脑袋制定的，而是来自于他的高要求和自我挑战。

    “我所谓的结果导向，就是要很清楚要完成的是什么。作为一位亚洲人，如何转变在欧洲15年的思维方式，转换到美国的思维习惯中，是我最大的挑战和突破自己。如果不花时间去考虑自己的定位，肯定不能成功。”刘晨军说道。（财富中文网）