新CEO实现企业转型的成功指南
《财富》（中文版）-- 随着商业环境的快速变化，企业要保持竞争力，转型的重要性正在不断上升。我们认为，转型是公司在战略、商业模式、组织、企业文化、人才和流程等方面做出的深刻变革。转型不是循序渐进的变化，而是对于企业的某个环节进行彻底再造，从而获得持续性的、可量化的业绩改善，改变企业未来的发展轨迹。
尽管稳定的管理团队也能够从转型当中获益，但是根据我们的经验，领导团队的重组将为企业转型带来绝好的机遇。当新CEO走马上任时，投资者一般会对变革充满期待。实际上，很多新CEO出师未捷的原因都是由于不愿意快速进行变革或者变革的程度不够彻底。当新CEO为内部晋升，或者董事会主席掌握实权时，这种风险会变得更高。然而，如果新CEO能够快速果决地采取行动，他们也可以抓住难得的转型机遇，带领公司走向成功。
在帮助企业完成的转型达500多次，带来的经济效益中值为3.4亿美元之后，我们的团队发现了一些原则和最佳实践，能够帮助新CEO以及企业董事会顺利完成转型。
转型框架
根据我们的咨询经验，我们开发了一种行之有效的转型框架，它包含三个关键的步骤：
·释放初期启动资本。CEO进行一些短期行动为企业转型造势，并且释放出足够的资本，来投入新的增长点。
·决胜转型中期。开发新的商业模式和运营模式，提升企业竞争力。
·建立合适的团队、组织架构和企业文化。对组织进行变革，保持转型成果。
上任前100天：定义转型方向
新CEO在走马上任之前，一般最多有100天的时间来进行工作交接和准备。这个时间段为新CEO定义转型方向提供了宝贵的机会。无论是内部晋升还是空降兵，在寻找转型方向时，新CEO要采取一种调查和分析的心态，尽量掌握公司的状况。CEO要尽可能多地和公司内外的利益相关方进行谈话，从各个方面获取公司的信息。
·员工：CEO要了解，员工是否对公司需要进行的变革有共识。理想状态下，CEO要与各个级别和部门的30~50名员工进行谈话。
·客户：了解公司的表现是否能够满足客户的需求。
·行业和职能专家：了解市场环境的复杂性和发展趋势。
在上述谈话当中，新CEO要以聆听为主，鼓励开诚布公的讨论，并且要确保考虑到所有的变化因素和潜在的转型方案。经过这些谈话，CEO要开始对公司的问题进行诊断，找到需要进行改进的部门和流程。这意味着，CEO要对问题的紧急程度进行判断，是对单个职能部门、市场或业务单元进行转型，还是同时对公司的多个部分进行整体变革。
无论是针对性还是综合性的转型计划，CEO要在这一时段之内制定一些可以快速见效的短期行动。它们能够在上任头100天内落地，并且在3~12个月里见效。这些行动应该能够在关键领域内提升业绩、削减成本、提高公司收入和利润，并且可以释放资金为长期行动进行投资。当CEO利用这些短期行动造势的时候，他们还需要清晰地制定公司的长期业绩目标，以及公司应该如何长期保持变革。
上任头几周：积蓄转型能量
在转型的第二步，CEO的沟通能力变得十分关键。无论是领导团队交接还是企业转型，企业都会面临着压力，特别是在这两项任务同时进行时。然而转型要获得成功，CEO需要大多数员工的支持，才能够加快变革节奏。因此，CEO必须抽出时间，为组织注入能量，为转型造势。
从上任的第一天起，CEO要为组织描绘出引人入胜的转型愿景。首先，新CEO要说服董事会，和高管团队达成共识，这样才能用“同一个声音”发声。其次，CEO要向整个组织传达转型愿景。CEO要肯定公司的历史和员工的辛勤工作，但是也要指出外部环境的变化（例如竞争对手、技术或资本市场的变化）以及内部面临的问题（例如业绩、组织架构或员工敬业度的问题），最后要提出公司进行变革所需要的举措。
上任100天：启动转型
上任头100天对转型成功与否异常关键，实际上对新CEO的任期长短也起到了决定性作用。在这一时段，CEO要建立转型基础，在长期愿景和日常运营中取得平衡。当转型愿景取得了清晰共识之后，CEO要开始换挡加速，从计划变革进入到领导变革阶段。CEO要快速执行能够在3~12个月里见效的短期计划，建立转型团队，并且制定治理和管理变革计划，为转型做好准备。
短期行动的重要性非同小可。它们可以为长期计划提供动能，消除内部对于变革的质疑，并且释放出长期变革所需要的资金。这些行动主要分为四种形式：增加收入、组织精简（减少层级）、提升资本效率和成本削减（参见图表）。在选择这些行动时，很多公司会倾向于选择简单易行的选项：成本削减和组织精简。这些方法确实能够生效，但是增加营收和提高资本效率也可以产生巨大的影响力。
在这一阶段，新CEO要避开以下几个陷阱：
·董事会问责制不健全，变革缺乏支持者；
·无法制定清晰的计划和路线图，或者无法将行动与财务指标进行关联；
·转型团队缺乏资源或者相关技能；
·管理团队激励与转型目标存在着利益冲突；
·没有获得利益相关者的支持，无法克服组织阻力。
上任18个月：引领转型
随着短期行动开花结果，CEO要在转型中期启动更加广泛的行动，制定新的战略和运营模式，并且保证转型的可持续性。
致胜转型中期：在这一阶段，CEO要制定更加长远的目标。尽管公司的情况各不相同，但所有转型的共同目标是建立一个完全不同的竞争位置，在中期取得业绩上的显著提升。中期转型行动多种多样，包括加快业绩增长、推出新的商业模式、再造运营和业务流程、建立数字化能力以及对内部职能部门进行改造，例如研发、IT和人力资源等。
设定新战略和运营模式：除了短期和中期计划以外，公司也需要进行长远计划，尤其是整体战略的制定。在转型期间，进行大规模的战略规划会分散领导团队的精力。我们建议采用针对性的研讨会方式，这样可以在领导团队中建立共识，制定的战略可以立即对运营产生影响。
增强转型效果的持续性：很多组织在转型期间获得了很好的效果，但是转型之后却难以维持胜果，种种问题故态萌发。因此CEO的责任不仅是在18个月的转型期之内取得成功，更要在未来保证转型的可持续性。这种能力是区分顶尖CEO和平庸CEO的关键。要保护胜利果实，CEO要与CHRO等关键领导者保持密切的合作。以下几个方面对于转型的可持续性非常重要：
·保证高管团队的投入和引领变革的能力，实行问责制；
·部署变革管理工具和流程；
·组织HR团队作为企业转型的合伙人，而不仅仅让他们被动提供服务；
·建立人才输送流程，为转型提供关键的人才和能力，例如进入市场战略、定价、精益方法、数字化、创新和人力资源等；
·简化组织结构，改善企业文化，保证新战略能够持续取得成功。这意味着杜绝浪费和低效工作，遏制官僚主义，建立分享服务和流程自动化等。
对于大多数新CEO而言，转型是他们必须征服的挑战，同时也是不可多得的机遇。无论是领导层交接还是转型工作都会对新CEO带来巨大的考验，但这也是他们能够脱颖而出的试金石和分水岭。那些能够带领企业成功转型，并且保证变革持续性的CEO才可以让企业在激变的商业环境当中立于不败之地。（财富中文网）
作者简介：汉斯—保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）是波士顿咨询公司主席，常驻法兰克福办公室。Lars Fste是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG转型专项的全球领导人，常驻哥本哈根办公室。林杰敏（Jim Hemerling）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，曾经担任过BCG大中华区董事总经理，现常驻旧金山办公室。
