人才和问责是关键—2016年CEO挑战调查

《财富》（中文版）--激活绩效引擎感受一场经济危机是集中了解一位CEO思想的最好方式。随着一度飞速增长的中国经济明显放缓，中国的CEO们正在聚焦于建设高绩效的基本面，以走出当前不确定性的洪流。他们正在加强对高层领导班子的问责，提高组织的灵活性，以便能够在危机当中快速行动，创造出更有韧性、能够快速适应变化的员工队伍，把这些当作成功（甚至是生存下去）的关键因素。这一切都表明CEO们对于实现绩效和问责的紧迫感，也表明他们清楚地认识到，当前的商业环境与他们之前所经历过的完全不一样。

可以预见，中国的CEO们担心新兴市场贸易伙伴的增长停滞以及本国经济中的金融波动。在世界大型企业联合会2016年的年度CEO挑战调查里，明显可以看出对于人才的深切关心和高度重视，包括组织内部各级人才的招聘、保有和发展。尽管把优秀人才视为企业发展的动力，但他们仍然认为，技能短缺和工资上涨过快是实现增长的最大风险。此外，让他们担心的，还有在经济增长放缓期间，劳动力的不满程度和维权力度不断提高。与邻近的中国香港、泰国和马来西亚的同行们相比，中国的CEO们把“劳资关系”放在了他们的十大热点挑战之列。

另外一个让他们夜不能寐的热点挑战，是在一个创新、数字化、高度复杂和激烈竞争的时代里，找到培养中国下一代商业领袖的秘诀。盈利压力是排在最后的一个热点挑战，但也绝不可忽视。

自从1999年以来，世界大型企业联合会的CEO挑战调查邀请全球各地的CEO、总裁和董事长，说出他们的最为关键的商业问题以及他们打算用来解决这些问题的战略。今年，世界大型企业联合会预先选定了6项问题，邀请605位受访CEO说出应对这6项问题的关键战略。这6项问题包括：人力资本，创新与数字化，卓越运营，风险和管制，客户关系/企业品牌和声誉，可持续性。另外，受访者还从一个有22项“热点挑战”的列表当中选出了他们认为的最紧迫的问题，即他们认为在未来一年里更加紧迫、需要设法解决、怎么重视也不过分的事情以及压力。

从中国CEO们的回复来看，他们面临的最关键的组织的挑战主要是人才，中国经济的金融不稳定带来的增长放缓，现金流问题，货币的波动和企业税改革的不确定性。

比较突出的事务还有降低网络风险，它在中国被列于应对风险和管制的挑战头号战略选择。

有趣的是，在中国，利用大数据做战略规划和加强对消费者趋势的理解占有特殊地位。在客户关系和卓越运营方面，中国的CEO们给予大数据相关的战略的排名超过此次全球调查当中的任何其他国家或者地区的排名。（图表1）

 

六大全球性趋势：从内部整顿组织

世界大型企业联合会提出了6项关键商业挑战，纵观世界和中国的CEO们为了应对这些商业挑战所选择的战略，可以看出他们都在关注些什么：

1.提高组织能力以改善公司绩效和鼓励创新。为此，CEO们打算横跨组织的各个职能部门，采用多种多样的战略，包括加强问责，向员工提供培训和技能发展，建设以客户为中心、以创新为聚焦的文化，支持组织的灵活性，加强成本管理。在中国，尤其受到重视的是改进绩效管理流程和给高层领导加压，同时建设不断完善的文化，提升内部的能力。

2.克服全球性的人才短缺问题。CEO们正在努力吸引和留住优秀人才，以此作为成功的基础。在中国，人才保有问题尤其受到中国CEO们的关注，他们正在把改善员工价值主张、培育更高的敬业度作为关键的人才战略。

3.协调各组织，让它们变得更加灵活—以全企业范围内的有效沟通相支持。此种情况正在进行，因为新的技术和新的创新随时可能出现，挑战着一家公司的反应速度。无论是全球还是中国的CEO们，都将组织各层级的有效沟通视为让组织变得卓有成效的关键因素。提高灵活性在整个亚太地区也被视为重要的降低风险的战略，在中国香港，它是CEO们的首要战略，在中国，则进入了卓越运营方面的前十大战略之一。

4.成本管理和加强流程管理对于缓解风险的作用。CEO们明确认识到，必须改进流程，更好地管理成本，以降低风险，缓解现金流的压力和货币波动的影响。与世界其他地方的同行相比，中国、亚太地区和印度的CEO们特别重视降低基本成本以维持利润率，这反映出了该地区的经济小气候。

5.利用差异很重要。接受调查的CEO们认为，多元化和包容（这更加值得注意）是改善整体绩效和促成商业上成功创新的重要因素。在中国、马来西亚和泰国，CEO们把提高“创新团队的多元化和包容”列为头号创新战略。

6.建设强大的组织文化对驱动绩效的重要性。整体来看，一家组织的文化DNA是成功的关键，包括运营效率、更好的客户服务，更加出色的吸引和保有人才策略，以及在更高水平的商业绩效和创新突破。在客户聚焦和创新方面，中国、亚太地区和印度的CEO们特别强调打造强大的组织文化的重要性。

战略性思考：中国的CEO们打算如何应对最困难的商业挑战

全球商业环境越来越不可预测，波动越来越大，管制越来越多，风险越来越高。至少从近期和中期来看，全球经济增长进入了慢动作，下行风险超过了上行潜力。面对越来越大的提高绩效和加强问责的压力，中国的CEO们正在寻求以人才为中心，建设内部能力，维持企业的正增长曲线。调查当中提出了6项关键商业挑战，中国的CEO们为应对这些挑战所选择的战略反映出，他们向往增长，又保守求稳，想要同时改善企业基本面和维持巩固的财务基础。简言之：CEO们认识到，在增长不断放缓的经济环境当中，他们必须奋力前行才能够保住自己的地位。

人才资本：CEO们希望他们的高层领导班子改善绩效。大约60%的中国CEO们将“提高高级管理团队的成效”列为头号战略。近几年来，人们的观点已经发生了转变，不再相信市场上有现成的人才，而是重视在公司内部培养和保有员工。中国的CEO们选择将“改善企业品牌和员工价值主张，以吸引或留住顶级人才”列为第三大人力资本战略。受调查者还清楚地知道，领导的有效沟通能够对员工的团结、敬业和最终的绩效带来什么影响。“各层级（垂直和水平）的有效沟通；持续、透明的沟通”被他们列为第五大战略。他们还强调，要提高组织的跨文化竞争力、多元化和包容性。（图表2）

1.打造恢复能力

2.节省成本计划

3.实现内部的协调

4.培养人才

5.使用大数据以改进战略规划

风险和管理：全球和中国的CEO们都把“将网络风险纳入当前的风险管理和治理流程”列为缓解风险的头号战略。在过去10年，世界各地广受关注的网络攻击和数据泄露使得人们对新技术相关的风险的担忧—特别是对日益增长的网络犯罪、网络盗窃、网络间谍的担忧—日益凸显。显然，在CEO们看来，中国对这些也不能免疫。他们还严重关切财务风险，寻找缓解潜在危险的防御性战略。

在中国，提高资本储备是位列前五的战略（相比其他地区和国家都是最高的），“减少现金流波动”、“管理货币风险”也位列前十。（图表5）

客户关系/企业品牌和声誉：对于中国的CEO们来说，要改善与客户的关系，加强品牌和声誉，途径之一是采用良好沟通、以价值为基础的品牌打造方法，借此建设深入人心、以客户为中心的外向文化。

CEO们的目标是逐步重建信任。在他们看来，第一步是改善产品和服务的质量。重建信任至关重要，但是CEO们还希望依靠大数据分析，使组织更加灵活，应对客户需求的变化。即便在今天，很多的商业决策还是凭直觉和感觉做出的，但采集和分析大数据使得实时观察和分析市场、理解变化发生的时间和地点成为决策的基础。对于中国的很多组织来说，捕捉和综合大量数据以收集见解，制定快速、及时和科学的决策越来越在中国被视为必备的核心竞争力。（图表6）

2015年1月，中国修订了环境保护法，这是25年来的第一次，无怪乎CEO们要这么做。修订后的法律要求各机构限制污染排放，控制主要污染物总量，针对企业环保成效制定公共信用/评级制度，提供污染企业黑名单。

将近一半的受调查中国CEO们认识到，改变消费者口味越来越重要，消费者对企业的行为预期较之前提高，并认为满足对可持续产品和服务不断增长的需求可能成为撬动增长的新杠杆。他们表示，将加强创新和研发，打造这类可持续产品组合。有趣的是，将近三分之一的CEO们说，他们想在本组织内部鼓励更多的志愿者行为，支持他们在当地社区的品牌和信任建设。

两个国家的故事：比较中美两国CEO们的优先事务

说到对于商业增长、绩效和利润的不懈追求，中美两国CEO们确定的优先事务形成了鲜明对照。（图表8）

 

尽管对于在同样的宏观全球商业环境下运营的公司来说，肯定有很多共性（毕竟，都是做生意的，肯定有一些情况没有公司能够逃避。），但是，两者的差异也很能够说明问题，不仅是各自在世界大型企业联合会的调查当中选择的热点挑战的差异，还包括他们为了应对6项全球性关键商业挑战所描述的战略重点的不同。两者相比，反映出两国CEO们在各自国家所面临的商业小气候。

· 尽管两国CEO们都关心吸引和保有人才，但美国的CEO们比中国的同行更加关心医疗保健、收入不平等社会事务。美国的CEO们将“员工的医疗保健福利”和“收入不平等/不公平”列入他们的十大热点挑战之一（分别排在第4位和第7位），而中国的CEO们将这两项分别排在相对较低的第11位和第14位。

· 中国的CEO们将本国的金融不稳定列为第二大热点挑战，排在人才招聘和保有之后。美国的CEO们将“中国的金融不稳定”列在第10位，这证明美国公司受市场影响的程度各不相同。

· 中国的CEO们远比美国同行关注现金流和汇率的波动。随着中国轻松增长的时代接近尾声，基础的金融和财政管理变得更加重要。

· 随着中国的经济放缓，中国的CEO们在人力资本方面，比美国同行更加重视推动高级管理层的绩效和对他们的问责。提升高层管理团队的成效是他们最重要的优先事务，大约60%的中国CEO们以此为战略，几乎是将此作为人力资本首要事务的美国CEO们的两倍。

· “国家基础设施陈旧/不足”在美国CEO们的热点挑战排名上列第9位，在中国只排在第16位，过去10多年，中国政府为推经济增长，投入巨额资金改造中国的基础设施，建设住房和办公楼、交通网络、公路和其他公共建设工程。

· 尽管在风险和管制方面，两国的CEO们都把“将网络风险纳入当前的风险管理和治理流程”列入他们的首要事项，但美国的CEO们远比中国同行愿意投入真金白银和资源，去缓解风险。超过30%的美国CEO们选择“增加网络安全投入”作为首要战略，选择这么做的中国CEO们还不到6%。

中国的环境问题变得严重了？

中国环境保护法修订条款已经出台，预计“十三五计划”将更加重视可持续发展和环境保护。世界大型企业联合会在它的报告《中国想变绿：跨国公司必须具备可持续性—战略概览》（China Wants to Go Green: Sustainability Imperatives for Multinationals ?Strategic Overview）里，建议在中国运营的企业（尤其是大型跨国公司）的领导人，考虑以下行动以缓解修订后的法律带来的风险：

· 评估企业的供应链风险。避免可能的高额罚款，请认真检查你的企业在中国的排放与污染记录（包括整个供应链的罚款、违规情况和记录），找出存在潜在风险或者有责任的地区，并且提出缓解措施。

· 了解碳价格的影响，并且做好准备。可能的问题包括碳税、国家的限制和交易制度，等等。

· 做好最坏的打算。要有应急预案，以快速应对涉及公共利益的诉讼案件。可以预见，随着非政府组织和法院对环境诉讼更加熟悉，这类案件将大幅增加。

· 审查你的企业当前的中国可持续报告策略。对环境恶化的不满日益增长，评估和报告当地情况将起到更加重要的作用。企业必须知道，是否存在不能在中国报告的战略性原因，以及当前中国的法律或者公民社会环境的变化是否令当前的报告策略有调整的必要。

· 谈论对于中国至关重要的事务。在中国的报告，尤其是外国的跨国公司所做的报告，应该面向对中国的发展至关重要的问题，包括中国重要领导人优先考虑的事项以及中国公民的情绪。展现出跟他们一致的立场，对他们的理解和关心，提供有“中国特色”的解决方案，这标志着你提供的，是考虑周全的价值主张。

· 打造反映出社会价值变化的品牌战略、员工价值主张和客户价值主张。不管当地或者国际规则如何，处理好利益相关方的想法和预期，是在中国管理一家公司的全球性品牌、员工价值主张和客户价值主张的重要工作。

· 围绕你的生产基地和目标市场所在的当地社区，制定利益相关方参与框架制定和沟通战略。抗议者和环保活动者的目标多为公司和当地政府。影响到当地社区的商业投资方针会出现多少偏差，在很大程度上取决你如何向利益相关者提供咨询服务并让他们参与进来。

· 审查当前与你的企业在当地运营所造成的环境影响相关的全球评估和报告策略；加快制定针对中国的本地化供应链管理和报告策略。由于缺乏国际标准，因工业污染导致中国修改本国法律的可能性在增加。对于跨国公司来说，应该把引领这一趋势作为首要事务，尤其是那些在中国有广泛的生产足迹或者供应链的企业。

查尔斯·米切尔（Charles Mitchell）是世界大型企业联合会的知识内容与研究质量全球理事，在香港工作。米切尔拥有20多年的记者生涯，为合众国际社（United Press International）和《底特律自由新闻报》（Detroit Free Press）工作，曾驻约翰内斯堡、内罗毕、莫斯科和华盛顿。

译者：天逸

编注：本文是基于“世界大型企业联合会CEO挑战调查”的结果撰写而成的。这是于2015年9月至11月初进行的一项全球性调查。世界大型企业联合会不久前发布调查报告，题目为“挑战2016：能力建设—争取团结、灵活和人才，实现创新和增长”（The Conference Board CEO Challenge 2016: Building Capability — Seeking Alignment, Agility, and Talent to Innovate and Grow）。欲了解更多详情和下载报告全文，请访问www.conference-board.org。世界大型企业联合会是一家致力于公共利益的全球性独立企业会员制研究协会。欲了解更多有关世界大型企业联合会在中国的情况，请联系claire.xia@conferenceboard.org（财富中文网）