数字化战略的正确打开方式

《财富》（中文版）——现如今，移动技术、数据分析、人工智能、机器学习等数字技术已经渗透到每一个商业细胞，并且引发了空前的变革。一方面，层出不穷的新技术和解决方案，远超以往的庞大数据量，新旧系统混合、创新的企业内外协作方式、五花八门的初创企业……崭新的格局令人眼花缭乱；另一方面，数字化消费者也在不断成熟，他们对于服务质量、响应速度和个性化有着更高的期望值。

在经济发展的不同时期，技术和商业模式扮演着不同角色。当技术尚未取得重大突破时，商业模式的创新更多的是围绕如何提高资金流动效率而进行的；而在技术持续取得突破、新技术不断涌现的今天，行业环境瞬息万变、跨界颠覆随时上演、新竞争对手防不胜防，这时就需要更加彻底的商业模式创新，企业需要推陈出新、针对新的外部环境来制定新战略，而在这一过程当中，技术扮演着关键角色。在数字时代，一套行之有效、而且符合企业自身特点的数字化战略是赢得数字化竞争的关键。

在埃森哲最近面向3,100多位企业业务和信息技术高管开展的一项全球调研显示，86%的受访者认为：未来三年，其所在行业的技术革新步伐将显著加快，甚至以前所未有的速度推进。尽管很多企业已经意识到变革势在必行，但是研究也发现，面对数字化颠覆，企业的最大挑战是缺乏愿景，转型不够彻底。归根结底，大多数企业尚未厘清开启数字化转型的有效路径，仍然亦步亦趋地沿袭既有战略。可以说在世界已经进入数字经济时代的今天，很多企业尚待开启全方位数字化战略转型。

走出数字化转型的三大误区

数字时代的变革速度惊人，企业在疲于应对的同时，也不免会踏入各种误区。在此，我们着重澄清三个最常见的数字化转型误区：

数字化颠覆将彻底摧毁传统企业，这些企业已经回天乏力。越来越具有话语权的客户以及赢家通吃的数字化商业模式似乎对在位大企业极为不利。去年，约有70家初创企业达到了“独角兽”级别，即估值超过10亿美元。然而在事实上，传统企业并未走入穷途末路。它们拥有实现数字化转型的重要资源，比如硬件资产、品牌、全球布局、客户关系、数据和数十年沉淀下来的管理技能。从某种意义上来说，“大而不倒”已经成为了一种优势。

例如，著名的农业设备企业约翰迪尔推出了名为“我的约翰迪尔”平台，从而打入精细农业领域。通过该数字化产业平台，该公司帮助农业生产者加强设备信息、生产数据和农场的经营管理，最终显著提升了净利润。又比如，德邦物流在自有电子运单系统之上，利用技术优势接入菜鸟网络的电子运单平台，将开单效率提升了15倍。

数字化只是提高运营效率的工具。企业不应该只将技术投资视为一项成本，或者是将其局限在提高内部运营效率的狭窄范畴上。要知道，数字化的真正威力在于帮助企业开拓新业务、实现创收。Gartner公司与麻省理工学院信息系统研究中心的联合研究表明，数字业务收入超过平均水平的企业，其增长速度也比行业平均值快1.5%。此外，另一项研究也发现，45%的IT高管认为，企业的当务之急是通过改善数字化能力来创造新的收入来源。

例如，飞利浦公司正在通过建立平台商业模式来拓展新的收入来源。其推出的飞利浦HealthSuite平台汇集了Salesforce、亚马逊AWS物联网及阿里云这三大云合作伙伴。借助云平台前所未有的规模、速度和全球覆盖等优势，该企业得以从患者管理、数据收集、一直到消费和智能家用设备等各个方面发掘新的市场机遇。

只要设立数字业务部门和首席数字官，企业就能够高枕无忧地实现数字化转型。打造有效的数字化战略固然重要，但是培育鼓励创新和支持新战略的企业文化同样不可或缺。企业聘请首席数字官来推动数字化所需要的变革，业已成为一种趋势。然而，设立首席数字官并不能够保证企业数字化转型成功。成功的数字化转型要求首席执行官以及整体决策层一道来支持全新的企业文化，在企业上下推动创新、鼓励适度冒险，并且赋予员工更多的权力。

在澄清这些误区之后，我们不难发现，传统企业在数字化时代仍然有竞争优势，然而数字化不等同于信息化，仅仅投资和掌握最新的数字技术还远远不够，企业只有通过深入转型，将数字化贯穿企业战略的始终，方能实现长足发展。

量身定制适宜的数字化战略

在颠覆已经成为新常态的数字经济时代里，企业在制定战略规划时更需考虑长短结合。很多传统企业现在还依靠传统的五年战略规划体系，也有人指责互联网行业的“边开枪边瞄准”是“用战术上的勤奋替代战略上的懒惰”。我们认为，首席执行官在把握长远战略方向的同时，还应该借助实时数据分析技术，就战略举措的有效性实时获取反馈，然后据此调整。

因此，首席执行官应该区别对待不同的业务形态，采用多速业务规划模式来管理未来的企业。针对传统的成熟业务，可以采用一至三年的中长期规划方式，并且在业务变革中以小范围试错的方式来逐步推进数字化变革；针对企业新部署的业务，可以采用一年期的规划周期，并且在战略落地过程中植入数字化基因，通过不断试错来修正和更新战略；针对以平台经济、数字资产为衍生的全新业务板块，可以采用创新的数字化管理理念，将规划、执行、修正做成以月为单位的管理方式，敏捷部署、快速迭代。

同时，企业还需要思考如何精简决策过程，加快战略落地速度。企业应该将信息决策权从总部下放到面向客户的部门。例如，Tommy Bahamas公司借助客户体验管理平台来倾听客户的声音，以此了解并且改善客户体验。公司根据客户反馈，赋予一线员工决策权，充分发动一线员工去解决客户服务的有关问题和担忧。

再者，企业在重塑数字化战略时还必须内外兼备。对内，企业应该成立一个新的部门、组建一家新公司或者搭建一个新的能力建设平台来保证更加敏捷、高效地推行组织变革；另外，企业还要积极重构内部流程，创新商业模式；当然，企业还需要设定新的指标和管控方式，对新技术导向的组织进行单独管理以及迅速帮助员工进行相应能力建设。

老牌蓝筹企业通用电气就在积极重塑自身企业文化，使之更像是一家创业公司，它通过了一项名为FastWorks（快速决策）的计划，加快变革速度，敏捷决策。通用电气还摒弃了传统死板的审批流程，允许员工迅速调整项目或者改变项目发展方向。又比如，中国平安推出了“知鸟”移动学习平台，其移动化、碎片化以及游戏化等特点，能够满足新时代员工个性化的学习需求。

对外，企业不仅可以通过与数字化技术公司合作，快速获取新技术的应用能力，更可以通过搭建平台的方式基于现有核心优势快速拓展市场。对于管理层而言，这需要从根本上改变公司的增长战略理念，摒弃传统上通过垂直部署新业务来逐步拓展市场的方式。例如，由于成本原因，传统大型物流公司往往无法拓展中小客户所在的低价市场。在对外合作上，它们可以考虑通过在需求端搭建在线货运代理平台的方式，连接各大物流企业和小企业，在供应端辅以整合小微企业的运力平台，从而有机会实现全网覆盖、高速响应、最优成本、质量可控的“独角兽”第四方物流公司。

新技术的出现往往会对整个行业产生重大乃至革命性的影响。在新技术到来之时，睿智的企业领导者会因势利导，不失时机地借力新技术引领企业变革，进而重塑企业未来战略方向，让企业在新一轮数字化竞争中居于有利地位。（财富中文网）

作者简介：余进是埃森哲战略大中华区总裁；黄路川是埃森哲战略大中华区总监。