这两年，这个世界的节奏和以往有些不同。前几年频频提及的黑天鹅，如今已演变为灰犀牛。但不论是黑天鹅还是灰犀牛，变化和不确定依然是主题词，VUCA的特质依旧是这个时代的显著注脚。

VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写，这个术语源于军事用语，并在20世纪90年代开始被普遍引申，也用来描述复杂多变的商业世界。

那么，我们除了不断引用马克·吐温的那句“这是最好的时代，这也是最坏的时代”之外，还能如何？答案或许是：回归本质。焦虑没有用，能做的就是做好本分、做好自己。

企业经营也是如此。

其实，发起各种变革转型、多元跨界、颠覆模式、高调打造新世界的那些企业并不代表商业世界的一切。我们看到和感受到的，是那些动静比较大、水花比较响的企业。但也有很多的企业“静水深流”，它们默默践行着、不懈探索着，被称作“隐形冠军”。

早在VUCA特征并不明显的时代，赫尔曼·西蒙教授就（于1986年）提出了这个概念。有一些企业，可能不为外界所关注，往往在某一个细分的市场中专心致志地耕耘，做到极致，有着独特的竞争策略，几乎完全主宰着所在的细分市场领域。

比如：全球销量第一的螺丝生产商Wurth公司；只给餐厅和宾馆提供洗碗机的Winterhalter公司；制造糖果还连带自己生产制糖机器的Chupa Chups公司；为世界知名歌剧院或教堂独家制造管风琴的克莱斯公司….果然名不见经传吧？但它们都是细分领域的全球冠军。不妨看看这些隐形冠军企业的主要特点：

- 隐形冠军往往定位于一个稳定的细分市场，受经济周期的影响相对较小。隐形冠军分布最多的是机械工程和机器制造行业（占比达37%），也正是因为这些行业的相对稳定和长周期。实际上，德国得以在欧债危机中独善其身，就依靠了很多中小制造业公司，特别是一群隐形冠军公司的强劲竞争力。而在中国，隐形冠军公司也主要集中在机械设备、电子、纺织服装等行业。其中机械设备领域，国内隐形冠军不少，包括港口机械领域的振华重工（已占据港机领域全球75%的市场份额），而中集集团则生产了全球近半的标准集装箱。而服装、电子等人力密集行业也是国内隐形冠军公司主要来源，比如：伟星股份保持着世界最大的纽扣生产企业地位。

- 隐形冠军往往有坚定的目标和雄心。比如：我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员；我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’；在这块特定的市场里，我们要做游戏规则的制定者。

- 隐形冠军企业不迷信多元化，而选择专注甚至偏执（这意味着“舍得”、能放下看似诱人的其他市场）。比如：我们的洗碗机，只服务于餐厅和宾馆（坚定地不进入家用市场）；要推出净水器的新产品线，也只设计针对餐厅和宾馆的净水器。

- 隐形冠军企业往往认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有自己才做得了（而不盲信战略联盟、不热衷于专业外包）。它们选择客户最关注的领域，集中资源、用尽气力打造这个领域，把特定领域做得永远比对手更极致。

- 隐形冠军企业追求贴近客户、攥紧客户关系。这些企业也走全球扩张，做全球化的经营和销售。但每一步扩张通常都建立自己的子公司（而不是通过分销商），从而把客户关系牢牢地掌握在自己手中，而坚决不在自己和客户之间插入第三者。

- 隐形冠军企业，因为做得聚焦做得极致，也往往在技术和创新方面走在最前沿，在特定的细分领域，打造和积累了无人能及的技术力量，从而稳居市场的霸主地位。

最后，隐形冠军企业胜在坚持。其实，根据上面的描述，它们实行的就是并不陌生的“Niche利基市场/缝隙市场”的竞争战略。这种战略并不新鲜，但要做到并坚持下去，不受诱惑不偏移，则很难。而在中国，面临那么多VUCA挑战、面临那么多诱惑和冲击，那些隐形冠军们的坚定和专注，尤其显得难能可贵。

或许，是时候了。对于当下的大多数的中国企业，我们还能创造爆炸式增长、野蛮式生长吗？我们还要追求多少所谓的规模量级、数字冲高、纪录刷新？我们每个企业都要有金融板块、都要涉足房地产吗？这世界真的是唯大不破？唯快不破？为什么不能“唯专不破”？恐怕这些隐形冠军企业能给我们一些新的启示。或许，还有一条道路，叫做：做好本分，心无旁骛，精细极致。（财富中文网）

作者介绍：岑颖寅女士是光辉合益全球高级合伙人，中国区领导力及人才管理学科带头人。