想更好的管理你手下的人才吗？先改变你的思维方式！
Elliott Zaagman
2018-02-03
编者注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号：@Ell小查。
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作为一名企业培训师和经理教练员，我会花大量的时间与商业领袖和他们的员工交谈，而在这其中，我与中国企业领导的沟通时间尤其多。大约从一年半以前开始，我注意到了一个现象：我的客户们非常热衷于讨论他们的同事和下属的能力和智力。就在几周前，我在与三位CEO谈话时，这样的讨论又出现了。需要指出的是，这三位经理人分别供职于北京的三家不同企业，这三位领导人也都是我非常尊敬的经理人。
“员工X是一个好人，不过她不够聪明，所以我把她调到了另一个团队。”一位经理这样说。“坦白讲，我其实并不希望员工Y在我这里工作，他不聪明。”另一位经理这样讲。“当然，相对于人好的员工，我更希望聪明的人为我工作。”第三位经理如是说。自然的，当他们讲到这里时，我都会抛出一个共同的问题给他们：“您所谓的‘聪明’是如何界定的？”可惜的是，三位经理的回答都含糊其辞。他们会说：“嗯，你懂的，就是聪明嘛，你一定看得出来谁聪明谁不聪明，不是吗？”不无讽刺的是，他们没办法解释清楚什么是聪明，却又信誓旦旦地宣称他们能够看得出谁聪明谁不聪明。
在和上面的三位经理谈话后，我在与同事及其他客户交谈时有意识的关注了这个现象，结果令我大开眼界：我发现人们喜欢用二元对立的方式来界定“聪明”（即“聪明”，或“不聪明”）；或者用层级的比较模式来描述“聪明”（即X比Y聪明，Y又比Z聪明）。而在大部分情形下，我发现，他们对一个人聪明与否所下的判断，其实是固定的，而不是流变的。换句话说，一旦他们认定你不聪明，那不管过了多久，他们还是会认为你跟当时一样不聪明。
不过让我担心的还不是听到有人讲类似的话，真正让我担心的是讲出这些话的人。他们中的绝大部分都是就职于中国科技企业的人力资源专业管理者，甚至就是企业的经理。这些人的职责是激发团队活力，是为企业文化注入创新与合作的基因。但当他们说出上面我所复述的那些话的时候，就不能不让我感到忧心忡忡，因为这些话所暗含的是一种思维模式。而根据组织管理心理学的研究，这种思维模式对建立充满创新精神与合作意识的工作环境是极其不利的。换句话说，当他们秉持这样的思维模式去工作的时候，他们实际上是搬起石头砸自己的脚。
当然，这种思维模式绝非中国独有，不过从某些方面来看，中国的社会似乎促成了这种思维模式的形成。应试教育体系使中国的孩子从很小的时候起就开始跟他们的同龄人在各个不同的领域比拼智力与技能，而比拼的结果则决定着他们未来是否能够享受到“成功的人生”。于是，从父母到孩子，都十分关注大学排名。而当大学毕业之后，他们又开始仔细评估要入职的公司。应该说这种思维方式也并非毫无可取之处，因为严谨的应试教育体系能够促成教育模式的精英化。从某种意义上讲，中国的名牌大学和明星企业也是这种精英化教育模式的结果。不过，和其他领域的情况类似，资源的不均衡分配势必带来一些不良后果。社会科学的相关研究显示，（要实现更好的管理效果，）企业的经理和人力资源管理者们应该常常反思他们评判人才的标准，并时时更新他们对人才的定义。
为了更好的理解思维模式对个人职业、团队发展和组织运行的具体作用，我们不妨将两种思维模式的研究体系纳入今天的讨论：丰富型思维模式 vs 稀缺型思维模式，以及成长型思维模式 vs 固定型思维模式。
阶梯与蜘蛛网：丰富型与稀缺型思维模式
在许多人的想象中，最能够直观呈现出智商和能力高下的现实模型就是阶梯。在清晰的层级结构面前，聪慧与愚笨、无能与高能都能找到自己确切的坐标。然而，真实的世界却并非如此。事实上，智力是一个多维度综合性概念。所有与智力相关的内容，比如各类技能、知识结构及不同思维方式都有其自己的坐标。只有把这些坐标连接起来，才能构成一个整体性的、具象化的个人智力图形。而这时候，你会发现，这个图形绝不是梯子，它更像是一张蜘蛛网。知识结构的复杂性和个体阅历的有限性决定了没有人是全知全能的，所以，当不同程度的技能水平依照不同坐标轴体现在同一张图上时，其所形成的就是每个人独一无二的不规则多边形雷达图（蛛网图）。这意味着在某一领域的专家很可能在另一领域是彻头彻尾的门外汉，就像《生活大爆炸》中的谢耳朵。所有人都知道，在理论物理学领域里，他是一个天才；但同时也没有人否认，在社交和情感问题上，他表现出的“智商水平”令人蹙眉。当然，对于我们普通人来说，谢耳朵的性格特质确实过于极端。但和谢耳朵相似的是，我们的知识结构也并不均衡。在这种情况下，个人成功的秘诀就不在于面面俱到的全面素质，而在于如何采用正确对策，扬长避短。正如阿尔伯特·爱因斯坦所言：“每个人都是天才，但如果你决定用爬树能力去评价一条鱼，那么我相信这条鱼一生都会活在自我怀疑的阴霾中。”
不过遗憾的是，企业在招徕人才时常常无视以上事实，这在中国尤其常见。由于笃信“阶梯型”思维模式，很多企业招募主管的标准就是：要有最华丽的教育背景和最丰富的专业经验；毕业学校必须是顶尖名牌；工作履历必须极其出彩；曾经就职的公司必须业内顶级；最好还自带高身价标签。而如果这位主管因为某种原因表现不佳，公司高管和人力资源经理会得出什么结论？“下一任主管必须要毕业于更名牌的大学，必须要有更高层次的工作履历，必须就职于更高水平的企业，而且身价必须更高。”公司不停地寻找“最好的人”，殊不知他们真正需要的是“最适合他们的人”。老话说：“不停做同一件事却总是期待不同结果，是为疯狂。”而对于那些应聘条件和应聘程序千年不变的企业，我也实在想不到更好的词来形容它们了。
阶梯型思维模式更大的危害在于它会影响个体对自身和对周遭世界的理解。合作、创新、灵活、企业文化，所有正面的力量都会在这种思维模式的影响下呈现出负面的状态。如果把世界想象成一个阶梯，那么人们最自然的反应就是攀到最高层。假如你现在身处第五层，那么你最直接的努力目标当然是到达第四层。至于采用何种方式，是比对手赢得更多还是比对手犯错更少，在晋升之路上都不重要，重要的是你要表现的比你的对手更好。在《高效能人士的七个习惯》一书中，斯蒂芬·科维（Stephen Covey）把上述理念称之为“稀缺型思维模式”。这是一种零和博弈的世界观和厚黑学式的成功法则。这种思维模式把资源看作是一个总量不变的蛋糕，如果他人分到的多，自己得到的就少，反之亦然。自然的，秉持这种思维的人会去竭力攫取资源、探听“情报”、邀功请赏。至于这些行为是否符合道义，他们根本不会在意。简言之，“稀缺型思维模式”会让员工成为“团队毒瘤”，还会削弱公司凝聚力，助长懒散情绪。
我能理解很多人，尤其是很多中国的朋友笃信这种稀缺型思维方式。毕竟，在一个13亿人口的国家，每人能分得的资源本来就不多。但即便如此，我还是要强调，这种思维模式一旦代入工作场景，必然会给工作团队带来灾难性后果。
与之相对，在“蛛网式”理念下，每一位社会成员的技能和才华都被视为独一无二的资源。因此，不同于阶梯型理念默许或者纵容人们去为了晋升而不择手段，蛛网理念的信奉者关心的是如何让自己最擅长的技能创造出最大化的价值。他们会在自己喜欢做的事情和社会要求他们做的事之间找寻恰当的平衡点。而由于他们把主要注意力放在了个体价值的实现上，相对的，他们也就没有什么时间和心情去和他人勾心斗角。毕竟，当你可以通过自己的努力去实现人生目的和职业理想的时候，又何必去艳羡他人的成功呢？
在科维看来，上述想法就是“丰富型思维模式”的雏形。相比较“稀缺型思维模式”，这种思维体系才是积极的世界观和人生观。具体来说，“丰富型思维模式”把个体生命看作是一个可以不断增大的蛋糕；通过共享与合作，每个人都可以分得更大的蛋糕，而不是相反。显然，这种思维模式鼓励人们去分享资源、交流信息，信守承诺。从整体上看，它能够赋予工作团队以创新动力和合作精神。
那么问题来了，企业如何使用蛛网式思维理念选拔到对的人呢？一个有效的办法是清晰地阐明你要找寻的员工所应该具备的技能与品质。如果对情商有具体要求就更需要解释清楚，因为情商不同于智商，它更加难以量化，也就更加需要精确细致的语言来描述。不妨来看一个现实的例子，谷歌公司的招聘标准叫做“谷歌需求（Googleyness）”，对此，谷歌前任高级人力运营副总裁拉兹洛·博克（Lazlo Bock）是这样表述的：
“我们希望您愿意享受快乐（谁不愿意呢？），要有一点理性的谦卑（这一点有些难学吧？你要是不承认它难学就说明你还不够格），一颗强烈的责任心（我们要找的是公司的主人，而不是企业的雇员），不会被模棱两可的情形所困惑（讲真，其实我们也不知道公司未来会向什么方向发展，但就现状来说，我们需要你有能力妥善处理好工作中出现的各种模棱两可的状况，因为在谷歌，类似的情景真的很多），以及，你需要带来些证据来证明，你曾经主动去尝试过新奇有趣的、或者是充满勇气的人生选择。”
除以上要求之外，谷歌还特意提到了“危急时刻中的领袖气质”，博克解释道：
“我们需要这样的人：当球队需要他的时候，他可以毫不犹豫地接任队长；当国家需要的时候，作为副总统的他能敢于迅速接手总统之职。换句话说，当紧急情况出现时，你是否能够及时出现，化险为夷？而同样重要的是，当危机解除，你是否还可以欣然放权，复归本位？”
在寻找“谷歌需求”时，谷歌所应用的正是蛛网型思维理念。他们的确是在寻找有能力、有智慧的人；但他们并非单纯追求“聪明人”，他们想要的是符合他们需求的那种“聪明人”。而令人惊讶的是，最终入职的员工往往并非出自于名牌高校。在符合“谷歌需求”的名单中，大部分人都来自于名气不那么响亮的州立大学。“我们发现，公司最好的员工并非来自于常春藤高校，但我认为从能力上来看，即便他们不比那些高材生强，也绝不会比他们逊色半分。”博克在他的《工作守则》中如是说。
而一旦谷歌断定他们要找的这位候选人具备了这些性格特质（以及优秀的沟通与认知能力），那问题就不再是这位候选人是否符合谷歌需求，而是在哪里、通过何种方式，能够最大化的发挥他的能力。
当然，如果你认为只要采用了蛛网型思维理念就可以彻底根除内部倾轧、业绩竞争以及办公室政治，那就太过幼稚了。但我可以肯定的是，妥善应用这种管理方式可以增强团队凝聚力，激发雇员工作潜能，营造出舒适的工作环境。
“固定型”思维模式 vs “成长型”思维模式
前文我们探讨了智力的特征，我们发现它既是一个综合性的概念，也是一个个性化的概念。不过如果我们想更加全面的认识智力的特征，我们就不能不探讨另一组关键词：流动性与灵活性。斯坦福大学的心理学教授卡罗尔·德威克（Carol Dweck）在她那本开创性的作品《思维模式：成功心理学》一书中，将精神状态划分成两个维度：“固定型”思维模式与“成长型”思维模式。
信奉固定型思维模式的人认为，每个人的智力都是一个恒定不变的数字。由于它既不会增加也不会减少，因此他们觉得自己唯一能做的就只是让自己“看起来”很聪明。于是，很多人终其一生都在努力向世人证明自己“既聪明又能干”。但这么做的结果就是他们常常逃避挑战，因为他们担心失败和尴尬会令自己颜面扫地。同样，既然智力不会增加，因此努力在他们眼里也是徒劳，任何有益的建议在他们看来也没有任何意义；他们视他人的成功为对自己的威胁，而自己却抱着命定论的世界观自怨自艾。当生活中的诸多挑战纷至沓来时，他们唯一能做的不过是叹口气，道一句“没办法”。
但在笃信成长型思维模式的人眼中，智力水平并非一成不变：时间的淬炼和汗水的浇灌都会让智慧飞速提升。学习在他们看来是智力提升的源泉，而绝非装点门面的摆设。他们乐意接受挑战，视其为提升自我的机遇；他们相信勤奋通往卓越，批评指点迷津；而他人的成功对他们而言绝不是莫名的威胁，而是真切的激励。简言之，成长型思维模式赋予了他们积极的世界观，使他们不停追问：“如何提升自己，如何改善境遇？”
我曾经与许多优秀的经理人一道共事。我注意到他们的成功常常来自于坚定不移的决心和坚持不懈的奋斗，而这些恰恰是成长型思维模式的核心要义。不过我同时也注意到，至少是在中国，这些值得嘉许的品质似乎已经成为企业家不愿提及的隐私。很多商业领袖常常羞于讲述自己曾经面对过的挑战、自己曾经付出过的心血、自己曾经历过的失败，以及那些在管理团队与经营企业时所积累的个人教训。相反，他们好像更希望自己在世人眼里是从未犯错的常胜将军。但其实，从我个人的感觉来说，我很难理解他们这些想法。因为在我看来，成长型思维模式是商业领袖最伟大的财富，他本应该把这些财富大大方方地分享给后来者，以激励他们不断进步。
最后的思考
你希望将丰富型和成长型思维模式带入你的工作场景吗？下面这几条是一些具体的建议以供你参考：
• 请别再用“聪明”或“不聪明”来评判员工了。请关注他们独特的个人才能。有时候这些才能和他们的职位相匹配，有时候也许并不匹配。但即便如此，也请不要认为他们“不聪明”。
• 请确认自家公司最为重视的情商职业素质，并藉此招募员工。确认情商职业素质，并且用它来招募员工、设计面试问题是非常具有挑战性的工作，但这并非是不可能完成的任务。研究表明，这种招聘方式适用于所有地区，并且能保证24%~69%的招募成功率。宾夕法尼亚大学高级研究员在《哈佛商学评论》上刊载过一篇名为《如何使用情感智慧来雇佣正确的人》（How to Hire for Emotional Intelligence）的论文。在文章中，这位研究员认为，通过一种名叫“行为事件访谈”（Behavioral Event Interviewing）的访谈方法论，每个人的情商职业素质都可以在特定的面试问题下精确的展现出来。
• 使用职业心理测评来找出你的公司中那些成功的员工所具备的共同品质。在招聘员工时，许多企业都要求应聘者参加职业心理测评，而在测评中最流行的测评表叫做“职业个性问卷”（Occupational Personality Questionnaire）。如果使用不当，这张评测表的数据不仅会毫无参考价值而且还可能误导招聘者；但若采用正确的方式打开，它又会给你带来含金量极高的信息。其中一个使用方法是，当你的公司经过若干年招聘，收集到一定数量的评测表后，你可以把它们按照评测人员的去向进行重新分类：入职员工、淘汰人员、离职员工、被裁员工、表现最好的员工、表现不佳的员工，以及不断晋升的员工。结合他们当年的答卷及他们后续的表现，你将总结出公司最需要的人员及这些人员最重要的性格特质，而这些性格特质会引导你招募到最适合公司未来发展的员工。以谷歌为例，他们发现公司最重要的品质是责任感，于是他们后来在招聘新员工时，着重考察应聘者的责任意识。
• 敢于在团队面前坦陈自己的错误，但同时也要表达出你改正错误，提升自己的决心。如果你想将成长型思维模式注入自己的团队，那么就不能羞于向他人请教。当你犯错时，你应该坦率承认自己的错误，这不仅会起到积极的示范作用，还可以促使你的公司形成学习型的企业文化；与此同时，你的强大自信也将会得到团队人员的首肯。而在我看来，这一方法所带来的另外一项福利更加诱人——你将成为一位更有感染力的领袖。（财富中文网）
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