重塑组织——2018年CEO挑战调查
关于在新数字经济时代取得成功，有一个唯一不变的真理：公司，无论它是生于数字技术时代的数字原住民，还是为了保持竞争力而改造陈旧商业模式的数字移民，都必须做好准备，不断地自我重塑。
这条真理在中国也成立。中国有很多企业一开始在数字方面做得很好，但没能在必要的时候实现再创新。一些公司因为停滞不前而被甩在了后面，它们通常的应对措施是牺牲利润率大打价格战，结果损失了营业收入也毁掉了利润。很多失败的中国企业都是这类掉以轻心的公司。
中国和全世界的企业都能够感受到新数字经济对它们的各个方面的影响，包括日常运营、公司架构、商业模式、层级关系、信息共享的方式和对象、与客户的互动，以及寻找懂科技的人才。由于行业门槛的降低，一波更新、更加灵活和更加具有创新力的竞争对手杀了进来，给它们带来了紧迫感。
毫无疑问，CEO们和他们的组织看到了数字颠覆正在发生。但是多数没有解决人才和组织架构问题，无从实现数字业务的绩效最大化。每个公司组织需要解决的问题并不容易被发现，即使发现了也不容易解决。这些问题对曾经造就公司辉煌的成熟商业范式构成了挑战，从前管用的技能与流程在数字化的未来将不会有效。
所以，你必须自问：在数字时代，组织如何自我重塑？如何在配置资源和做投资决策、解决技能不足、管理关键人才等问题上应对数字变革的挑战，创造出更新、更灵活的文化和更加创新的商业模式？如何进一步提升劳动生产率，在未来保持稳固地位和竞争力？
2018年世界大型企业联合会企业高管挑战调查（2018 Conference Board C-Suite Challenge）的结果显示，为了应对新数字经济的挑战，中国的CEO们正在借助由数字驱动的决策方式和强大分析能力，努力打造出以客户为中心、创新又包容的工作环境。
做到这一点并非易事，原因如下：
· 只有22%受到调查的中国CEO坚信，自己的组织在本行业中是科技领先者。
· 只有24%的中国CEO坚信，本公司很了解自己所处的外部数字生态系统及其演变方式。
· 只有28%的中国CEO坚信，他们拥有关于数字未来的愿景，曾经向其他高管和员工广泛宣传，并且获得了认可。
· 只有超过4%的中国CEO表示，他们对本公司的创新能力极其满意。
这些乏善可陈的结果显示出了机构对于改善创新能力和文化以提升业绩的紧迫感。由于组织内部缺乏数字技能，它们的这一爬坡过程将更具挑战性。世界大型企业联合会的数据显示，只有15%的中国CEO坚信，当前的领导团队目前具备在一个数字化世界中取得成功所需要的知识和技能。更加令人堪忧的是，只有9%的中国CEO坚信，他们的员工具备这些技能。
因此，中国的CEO们正在组建由高情商的战略思想家组成的领导团队。这些人富于开创精神，精通文化和技术。相比之下，西方和拉丁美洲的CEO们更加看重懂得激励员工、充满敬业精神的领导人，中国的CEO们对这一品质不那么看重。
趋势观察：CEO观点
自从1999年以来，世界大型企业联合会高管挑战调查一直请全球各地的CEO（最近又向其他高管）指出他们面对的最关键的商业问题以及他们打算用来应对这些问题的战略。世界大型企业联合会请1,100位受调查者指出他们用来应对6项事先选定的6个重要商业问题——包括人力资本、创新和数字化、卓越运营、风险和管制，客户关系/企业品牌和声誉、可持续性——的关键战略。此外，受调查者要从一份有28个“热点问题”的清单中选出最让他们感到急迫的问题，即他们认为在未来一年需要高度关注的更加紧迫、更需要认真对付的事件和压力。
从CEO们选择的战略中，我们可以看到这些大趋势：
尽管对于全球贸易关系遭到破坏和收入不平等加剧感到担心，但是对衰退的担心已经消退：过去一年发生了很大改变。世界大型企业联合会对2018年全球增长的预测更加乐观，中国和全球各地的CEO们对全球性衰退的担心已经有所消退。2017年，全球性衰退对于中国和全球的CEO们来说，都是头号热点问题。到了2018年，这一问题在中国的CEO那里下降到第18位，在全球CEO那里下降到第19位，这反映出，无论成熟经济体还是新兴市场经济体的表现都出现了改观，世界大型企业联合会的CEO信心指数（CEO Confidence!"）接近了后衰退时代的高点。受调查者将传统的“防御性”运营和缓解风险战略置于优先性较低的事务之列，也反映出了他们的信心。例如，在卓越运营战略中，受调查的中国CEO们将“聚焦降低基础成本”排在第13位，在2017年则排在第7位。在风险和管制领域里，“管理货币风险”和“提高资本储备金”在他们的风险缓解战略中几乎垫底，排名较2017年显著下降。在全球范围内，CEO们在今年还关注另外两个问题：“收入不平等/差距”，排名第7位（2017年排名第18位）；“对全球贸易体系的威胁”，排名第8位（2017年排名第18位）。
劳动力市场紧张加剧了对于人才的担忧，各个组织重新考虑未来的员工队伍。无论对于中国还是全球的CEO和其他高管来说，“吸引和留住人才”都是头号热点问题。全球受调查的高管都认为，在不远的将来（三到五年），员工队伍将与今年大不相同。全球受调查的超过四分之三人力资源主管预计，目前和未来的员工队伍会发生很大的变化。不到一半的人认为，在未来的员工中，全职员工还会占据绝大多数；接近80%的人相信，未来会更多地使用非传统临时员工，以解决未来员工和技能短缺问题。四分之三的人预计，增加数字劳动解决方案是另一个办法，比如利用机器人实现流程的自动化。
但是员工构成的转变也带来了一系列独特问题。中国和世界的CEO们都预测，在非传统临时员工候选池中找到数量足够的、具备高需求技能的员工是很大的难题。他们还认为，更多地使用临时工，将让激励和留住其他员工变得更具挑战性，无论是兼职和项目合同工，还是现有的全职员工。中国的CEO们高度担心的问题是，临时工和全职员工与客户互动的质量有差别。
尽管打造创新型文化已经被当作为最优先的事务，但对于中国和全球的众多组织来说，量化创新却是大问题：不足5%的中国CEO表示，他们对本机构的创新能力极为满意，他们指出本公司的创新流程有一个明显的差距：量化。只有不到四分之一的中国受调查者高度自信，认为本组织确实有量化创新的流程。为什么这会是个问题？世界大型企业联合会的研究显示，创新能力强大的企业不仅拥有致力于创新、建设协作文化的领导人，而且还制定了评估创新流程的标准体系。没有标准和评估框架，组织就几乎不能确切地了解自己的创新能力、创新流程和瓶颈、该改变什么、如何进行以及在哪里投资。没有标准，公司的创新就只能靠直觉和碰运气。
热点问题：这些问题让CEO们夜不能寐
自从2017年10月的中共十九大以来，中国领导人不断强调未来主要的政策将集中在打好“三大攻坚战”：管控金融风险、精准脱贫和污染防治。在今年的调查中，中国的CEO们明显反映出了这些重点工作当中的两个。虽然人才短缺名列第1位，以下问题的排名也很靠前：因为颠覆性技术的出现而有必要创造新的商业模式、日益加剧的收入不平等和差距、国民经济形势带来的整体不确定性。（图1）
尽管对经济增长持乐观态度，CEO们对于全球贸易系统的稳定性感到不安。在中国和全球的CEO们看来，“对全球贸易体系的威胁”在本年调查中排名第8位，而在2017年，这一问题在中国和全球分别排名第10位和第15位。过去数年中发生的一些重大政治事件，比如英国脱欧和世界多国选出了支持贸易保护的政府，表明很多地方对全球化的看法普遍转为负面。美国特朗普政府发起的贸易战加剧了CEO们的担忧。
不能吸引和留住人才再次成为CEO们眼中最至关重要的问题。2017年，招募和留住人才的重要性分别在全球和中国的CEO们那里下滑到第4位和第7位，但是在今年的调查中，它重新成为了除拉丁美洲以外的所有地区CEO们的首要热点问题，在拉丁美洲也高居第2位。不过，人才短缺带来的可能影响（也就是工资膨胀）在所有地区的排名均显著下降，在中国，由去年的第5位下滑到了第12位。另外一个在中国排名明显下滑的问题是：人口结构老龄化和出生率下降。这一问题可能被认为是人才问题的根本原因，可能给劳动力市场带来长期的结构性破坏。为什么这会成为一个地方性的重要问题？因为中国的15岁至60岁劳动年龄人口数量在2012年出现了拐点，如今每年下降数百万人。这一长期不间断的下降趋势在2020年以后将显著加速，到最快之时每年会减少1,000万人以上。2020年以后，在从前生育高峰期出生的人将出现退休潮，这将极大促进劳动年龄人口的下滑。在他们退休之时，加入就业队伍的年轻一代将不足以抵消退休潮带来的影响。
在CEO们担心的问题中，“收入不平等/差距”问题的排名大幅上升。中国政府高度重视扶贫工作，中国的CEO们也认识到收入不平等对社会和商业环境的潜在影响，在热点问题排行榜上，“收入不平等”问题在中国的CEO们那里已经由2017年的第19位上升至2018年的第3位。为什么会有这个担心？尽管连续多年的经济高增长让数百万的中国人摆脱了绝对贫困，但中国人并非平均享受到了增长的好处。商界对这一问题的担心主要集中在收入不平等会拖消费的后退，最终妨碍经济增长。收入不平等被认为是中国人均消费水平低的主要原因。
绩效评估对于中国的CEO们来说是一个关键问题。在中国的CEO们看来，不能设计出一个有效的内部绩效评估体系是比公司税改革、全球性衰退的威胁、工资上涨或者恐怖主义更为关键的问题。绩效评估在中国是排名第7位的热点问题，比全球的其他地区都高。随着由技术驱动的生产力追赶时代在许多新兴经济体中已经成为过去，在中国的CEO们正把他们的注意力转向管理、评估绩效和劳动生产率。中国的CEO们历来强调按绩效支付薪酬，他们选择的人力资本战略也反映出了他们对于绩效评估的重视。“让薪酬和激励政策与公司绩效更加相符”在中国的CEO们的人力资本战略中排名第1位，“改善绩效管理流程和问责制度”排名第二位，这两项战略在中国的排名超过了世界其他任何地区。中国的CEO们学到的一个教训是：单靠高薪并不能够打赢人才争夺战，还要投入很大的力量，根据本地需求，制定创新性的福利计划，满足员工更广泛的需求和更大的期望。
对网络安全很满意？中国领导人在2018年4月曾经说过：“没有网络安全，就没有国家安全。”但中国的CEO们在本年对这一问题的担心有所减退。不过，在西方的CEO们那里仍然名列前茅。2017年，网络安全在亚洲排名第五大热点问题，在中国排名第4位。今年，它在亚洲跌到了第11位，在中国跌到第15位，但在美国和欧洲，分别高居第6位和第4位。中国对这一问题的担心的减弱表明，企业实施了与中国政府广义的《国家安全框架》（National Security Framework）和新《网络安全法》（Cyber Security Law）相关的风险缓解战略。中国的《网络安全法》远比欧洲于今年5月生效的《通用数据保护条例》（General Data Protection Regulation）严格。新的法律和国家框架共同提升了对中国公司层面的网络安全的要求，并且加强了对网络科技、系统和流程的审查。
CEO对建设灵活的组织的看法 ——在数字时代成长的关键
重塑组织、应对数字时代要求企业采用灵活的战略，在强大的数据采集和分析能力基础上快速测试和改善产品、流程以及商业模式。
中国的CEO们认为，建设的一个真正灵活的组织的基础是一流的数据分析能力，以推进快速决策、有效领导变革、拉平等级结构，以及打造开放、透明、畅所欲言的文化。相比于全球的同行，他们较少重视员工韧性、有效沟通这类品质。
超过80%的中国CEO表示，他们的组织理解灵活团队的重要性以及通过向员工提供激励推进团队建设的必要性，这是未来打造精通数字技术的灵活组织的第一步。在东盟，这一比例只有50%多一点。
战略性思维：中国的CEO们打算如何应对最严酷的商业挑战？
创新：设计型思维和打破企业壁垒
无论是在公司层面还是国家层面，把科技当作为解决问题的万灵药在中国是被广为接受、深入人心的信仰。所以，科技理所当然地成为中国的CEO们实施的最关键的创新战略。不过，在他们看来，投资于科技只是取得成功的几项措施之一。他们最重要的战略是“采取以用户为中心的创新理念”。关注用户是一个很好的出发点，但是中国的CEO们还必须了解设计性思维和以用户为中心的理念有可能是一个具有颠覆性和破坏性的混乱过程，会对僵硬的企业文化构成挑战。这两者不可共存。在榜单上排名第2位的是扩张创新生态系统。创新归根到底是打破藩篱，建立组织与客户、供应商、“群众”甚至是竞争对手的联系，利用组织内部及外部的知识和理念。中国的CEO们在建议伙伴关系上押了重宝，尤其是非传统的伙伴关系，还有能够实现成功创新的在企业内部与外部的协作。（图2）
卓越运营：按绩效支付薪酬
全球经济前景正在好转，世界各国企业对成本控制的关注有所下降。2017年，“聚焦削减基础成本”在中国得分很高，排名第8位，今年排名第15位。这一战略2017年在全球的CEO们那里排名第1位，到了2018年下跌至第13位。
2018年，中国的CEO们将“让薪酬和激励政策与公司绩效更加相符”列为首要的卓越运营战略，达到了史上最高。他们指出，中国经济在经历了数十年的快速增长后出现了放缓迹象，因此必须努力提升劳动生产率和绩效。在给运营战略排名时，他们还看重数据驱动的决策，“在制定战略规划时加强对大数据分析技术的利用”成为他们的第二大战略。（图3）
人力资本：加强对高级职员的问责
中国的CEO们希望高级经理团队能够有更好的表现，致力于改进绩效管理流程，制定企业问责文化。对于基本员工，中国的CEO们越来越认识到，员工是资产而非成本，必须和其他资产一样加以严格管理。这表现在中国的CEO们重视提升企业品牌和员工价值主张，为各级员工制定明确的职业路径，这是让员工具有敬业精神的关键因素，尤其是对于千禧一代的员工。他们还认为，需要紧急提高员工应对数字挑战的技能。
中国的CEO们的十大战略还包括“聚焦内部培养人才以填补企业的关键职位”。世界大型企业联合会对在华的跨国企业的一项调查证实了这一趋势。跨国公司正在持续进行在华员工的本地化，33%接受调查的企业不久前增加了高级和中管管理层的本地人员，只有7%的企业表示正在减少本地人员。（图4）
管理客户关系和企业品牌：高科技、高接触、高价值
提升产品和服务的质量是改善客户体验的第一步。对中国的CEO们来说，使用大数据分析技术是改善客户体验和了解变化规律的重要组成部分。在一个需要高科技和高接触的时代，他们高度看重客户的参与。
显然，CEO们有时忘了，对于品牌和声誉建设来说，员工和客户同样重要。如果员工对工作不满意，就会影响到他们提供的服务和客户体验的质量。今年，“对一线员工提供激励以改善客户参与”在全球的CEO们那里几乎都是排名垫底的战略，但中国是例外，排名高居第3位。
CEO们对本公司的客户体验团队有着高度的自信：超过80%的全球CEO和86%的中国CEO赞同下面的表述：“我拥有能够向客户提供持续、有竞争力的体验所需的领导团队。”（图5）
以可持续性为增长和参与的推动力
中国的CEO们认为，可持续性既是机遇也是风险，中国的组织正在采取行动，抓住机会，降低风险。尽管发展品牌和可持续性很重要，CEO们认为，数字科技不仅会帮助他们提升可持续性表现，还能够帮助他们根据环保意识更高的客户群的需求，开发新的产品和服务。
随着在数字时代重塑企业，超过80%的中国受调查者赞同，数字变革是实现可持续性战略的重要手段，同样比例的CEO们表示，他们的组织正在积极从数字化中寻找机遇，改善它们的可持续性表现，发掘更多的可持续商业模式。（图6）
全球当前的监管环境变化无常，充满不确定性，使得CEO们重新聚焦内部的合规流程。中国的反腐行动持续进行，合规成为了中国的CEO们最重要的风险缓解战略。有趣的是，合规在美国的CEO受调查者那里排名第4位，在全球各国和各地区中排名最低。这可能反映出本届美国政府在强调去监管。和全球同行相比，中国的CEO们更加重视加强对员工的监督与培训，降低知识产权损失的风险。这项战略在中国排名第3位，在欧洲和美国分别排名第9位和第7位。（图7）（财富中文网）
注：本文是基于“世界大型企业联合会企业高管挑战调查”的结果撰写而成的，《财富》（中文版）是调查的合作伙伴。世界大型企业联合会不久前发布调查报告，题目为“挑战2018：重塑组织，应对数字时代”（The Conference Board C-Suite Challenge® 2018: Reinventing the Organization for the Digital Age）
查尔斯·米切尔（Charles Mitchell）是世界大型企业联合会的知识内容与研究质量全球理事，在香港工作。米切尔拥有20多年的记者生涯，为合众国际社（United Press International）和《底特律自由新闻报》（Detroit Free Press）工作，曾驻约翰内斯堡、内罗毕、莫斯科和华盛顿。
