我与公司战略规划主管及总经理戴维·米亚克·多斯·桑托斯（Davi Miyake Dos Santos）进行了座谈。他很热情，带我进行参观并帮助我更好地了解滴滴-99在合并后所专注的事情。

与中国的第一个不同之处：巴西司机得到的利益和服务不同，并且差异日渐扩大。

我最近在上海采访了一位滴滴司机，并且了解到在中国的网约车平台服务与美国存在很大差别。我在墨西哥同Uber和滴滴的某些高管交流时，了解到的情况也是如此。从世界范围来看，网约车乘客在需求和期望方面都很相似（尽管发达国家和发展中国家消费者之间存在一些差别）。但网约车司机的情况则存在天壤之别，并且这种差异在日渐扩大。例如：

· 在美国，开网约车通常被认为是一种获得额外收入来源和提高适应能力的一种机会。网约车往往被称为按需经济或零工经济。这种按需式的劳动力与传统或工会组织下的劳动力相比孰优孰劣，正是眼下的一个热门话题。

· 然而在中国，滴滴司机是一份非常不错的工作，强过其他许多工作选择。和我交流过的司机都对滴滴不吝溢美之词，并且他们似乎计划在这个平台上发展自己的职业生涯。此外，他们正在购进自己的车辆，许多人正利用滴滴平台创办自己的小公司。

· 而墨西哥的情况又有所不同。司机往往没有自己的车。车一般为他人所有，由后者将其租给网约车司机。司机的健康保险和其他类型的保险（对司机的家人很重要）都存在很大问题。

在巴西，网约车司机的情况似乎也不一样。

· 显然，巴西最新的经济问题已经导致许多人的收入缩水，但却促使他们购买自己的车。随着失业率上升，选择当司机成为许多人的一项谋生手段。

· 对巴西司机而言，支付速度是一个问题。有些司机现金不足，并且需要用乘客所支付的打车费加油。

· 许多司机（和乘客）没有银行账户。因此移动支付在巴西不甚流行。有鉴于此和上一个原因，滴滴为司机推出了支付卡，可在服务结束后15分钟内完成支付。

随着滴滴向更小且往往是收入更低的巴西城市进一步拓展（尤其是巴西东北部），司机的这些情况和需求将成为一个尚待观察的有趣领域。

请注意，以上的所有观点仅为我个人与他人交流而获取的非正式信息。因此，它们都没有数据支撑。但是我在巴西、中国、墨西哥和美国听到的司机问题的确各不相同。这种差异让司机服务领域变得格外引人瞩目。

除了扩张规模外，网约车平台很难在乘客方面形成自己的特色（主要关乎价格、品牌和便捷性）。但是在司机方面，你却可以形成自己的特色，并在他们中间建立粘合度。目前，在中国的司机服务方面，滴滴正在推行某些非常不错的举措。

与中国的第二个不同之处：实现何种程度的本地化是网约车公司走向国际的重要问题。

Uber已经不幸成为网约车公司以错误方式走向国际的范例。它以近乎标准化的方式在全球拓展其业务，而技术和管理却主要集中在旧金山运行。当数字技术和软件在地理上可轻易实现规模扩大和扩张时，这种运营方式是可行的。将此与本地数据相结合就会形成一个非常强大的方案。Facebook和谷歌正是依靠这种方案才得以在全球推广。

但是Uber却在世界各地遭到了本地网约车公司的打击。Ola赢得了印度市场，Grab占领了东南亚市场，滴滴则独步于中国市场。诸如此例不一而足。这说明网约车是一个相当本地化的行业。再配以本地的公司所有人和管理者将极具优势。

总体而言，滴滴并未采用这种方案，而是选择在全球对本地龙头企业进行投资（联合软银）。自2016年起，Uber开始撤回美国，而滴滴联盟则在世界绝大多数地区独占鳌头。

然而，如今滴滴正在实现自身的国际化，特别是在巴西、墨西哥、澳大利亚和日本。讽刺的是，滴滴如今正与Uber在其尚未开拓的两个最大的国际市场展开正面角逐：巴西和墨西哥。

那么滴滴应如何直接走向国际？

我分别与戴维·米亚克·多斯·桑托斯和本杰明·王（Benjamin Wang，国际业务办公室主任）先后在圣保罗和北京总部讨论了该问题。对于我而言，作家/研究者/教授身份的一个额外好处就是，经常有机会接触像戴维和本杰明一样优秀的人。这太棒了。

我的问题是：作为一家网约车公司，你们如何开拓国际市场？

· 技术、数据、产品开发、管理、决策、预算、所有权等方面，你们如何实现其在总部的集中程度？

· 你们在各地实行何种程度的本地化水平？你们给本地管理层的权限有多高？圣保罗的工作人员能够自行推出新的司机服务吗？他们可以改变规则吗？

任何跨国公司都会遇到上述问题。但网约车和本地软件驱动平台属于新业态，这些问题尚无明确答案。

迄今为止，我认为该问题并未对滴滴造成太大困扰。它们在全球范围内还未参与任何一场激烈竞争（到目前为止）。此外，数据和用户（司机和乘客）本质上皆出自本地，这对巴西市场自然会形成一种独特且非常本地化的理解方式（感谢大数据的存在）。而具体的筹资和研发（新型网约车、自动驾驶汽车）统一集中在北京进行将会较为合理。

然而将如何进行系统性分析、人工智能、定制化产品/服务和管理层激励？

直接将针对中国的服务（Luxe、Express等）复制到巴西将成为一种趋势。但这会让你面临具有颠覆性质的本地化产品的攻击。Go-Jek在这方面就是一例，它主要以摩托车而不是轿车来开拓印度尼西亚的网约车市场。所以产品开发的本地化是一个问题。巴西团队能否在巴西推出不同于中国的全新服务和定价策略？请注意，马云对战eBay时就曾经使用过这种方式，即为阿里巴巴的商家提供免费服务。

另一个问题是管理层权属和独立性。本地团队能否获得足够自由度还是大多数决策都要由北京总部制定？一个著名案例是，肯德基当初给予苏敬轼充分的自主管理权以及大量现金，用于建设肯德基在中国的业务，但他却完全改变了肯德基的菜单。反观麦当劳，对中国业务的领导权紧抓不放，并且公司形象和菜单都未发生明显改变。如今，肯德基在中国市场上的成就是麦当劳所难以企及的。

此外，管理和所有权也是个大问题。

我对在中国开展业务的跨国公司的标准问题是：决策者和/或企业所有人居住在哪里？他们的孩子在哪里上学？如果决策者未将自己的生活和家庭带到中国，我不会看好他们。你必须切实深入一个新兴经济体，每日在此上下班，特别是在竞争十分激烈的中国。滴滴当初与Uber抢夺中国市场时，约有4000名居住在中国的一线员工，而Uber只有400名左右。Travis也以同样的方式在旧金山独领风骚。