卓越雇主之道

    特约作者：林杰文 （Jim Leininger）

    参加此次“卓越雇主──中国最适宜工作的公司”调查的公司超过 70 家。有更多的公司选择不参加或是中断调查，理由是我们的标准太严格。参加的公司来自 18 个行业，其中包括一些在中国最具影响力的外资、合资、国有和民营企业。最终胜出的十位“卓越雇主”的人力资源战略各具特色，但他们都成功地提高了一项关键指标──员工承诺度。

    学习卓越

    首先，我们把上榜企业与未上榜企业进行了对比和分析。然后，我们试图进入更深层次的领域──公司人力资源哲学的核心。为此，我们走访了十佳公司的首席执行官和人力资源主管以获得第一手信息。 人力资源能解决经营问题。对大多数读者而言，十佳公司面临的经营问题都是常见的。比如，如何在中国应对高速增长对管理带来的挑战？高增长为开发新业务和新市场带来了机遇，同时也带来了更激烈的竞争和迅速变化的客户需求。此外，这些公司还谈到全球化和本地化的双重压力。采用雇用本地人才的策略并不难，但必须让本地人才理解全球化经营的概念。所以，不止一位首席执行官提到要经历“让本地员工有全球化意识”的过程。

    值得注意的是，接受采访的首席执行官都认为，人力资源政策是解决经 营问题的关键。当被问及公司如何应对客户期望值的不断升高时，TNT（超马赫，系 500 强快递公司 TNT 的在华合资企业）大中华区董事兼总经理陈大年（Bryan Chan）说：“差异取决于人才，我们相对于竞争者所占的优势也于人才。”深圳中原物业的董事长赖国强（KK Lai）说，“我们并不认为自己是资金密集型企业，而是｀人力＇密集型。”

    事实上，我们采访的大部分高级主管都认同：业务问题往往就是人才问题。LG 电子副总裁兼人力资源主管韩万珍（Han Man Jin）的表述最有代表性，“LG 的文化就是 Great company，great people”。 随著“业务”和“人才”界线的日益融合，企业人力资源的职能发生了新的变化。ABB 人力资源副总裁韩愉强调，人力资源不再仅仅被看成是起“行政”或“控制”作用，而是起到了商务伙伴或顾问的作用。他说，“A line manager is a people manager。所以，人力资源已经完全融合进 ABB 的管理体系之中。”

    影响承诺度的五大因素

    十佳公司都把提高员工承诺度看成是解决经营问题的关键，而较高的承诺度也的确给他们带来了丰厚的回报。我们现在对影响员工承诺度的五个方面做进一步的分析：

    沟通清晰。沟通在人力资源中的重要性不言而喻。我们来看看“卓越雇主”的做法。ABB 公司采用一套先进的 E-hr 系统，确保员工理解公司的薪水、福利和发展机会等政策。规模较小的视新广告公司采用的是其首席执行官朱庆辰所称的“员工伙伴”政策。我们的调查显示他们的做法得到了员工的认同。在公司价值观和商业目标方面，十佳雇主与员工的交流做得很出色：

    与未上榜的公司相比，“卓越雇主”在绩效管理和薪酬方面与员工的沟通也更有效：

    所以，对十佳雇主而言，“沟通”一词不是空洞无物的说辞。阿尔西公司的总经理陈云水说，“公司的每一个行为，每一件事，都要考虑如何与员工沟通。”

    职位满意度。

    调查显示的第二个与员工承诺度水平相关的因素是员工的职位满意度。在“卓越雇主”工作的员工不仅喜欢自己的工作，而且相信自己从事的工作是有意义的：

    我们采访的高层管理人员也十分认同为员工提供有趣而且有意义的工作的价值。超马赫的陈大年说，“我们想让员工一起床就说：｀我想上班去＇。”

    卓越的领导和管理。

    调查显示，有效的领导和管理也是提升员工承诺度的重要因素。十佳公司的员工大多相信公司管理层的领导能力，尤其是具备领导公司在竞争中取胜和激发团队精神的能力：

    但是，领导力不仅仅意味著正确决策的能力。领导应该成为员工的榜样。与世界各地的员工一样，中国员工希望他们的领导说到做到，并以身作则。这就要求领导坚持公司的核心价值观，尊重员工。我们的卓越雇主做得的确不错：

    对十佳雇主而言，员工希望看到管理层通过自身的行为来树立正确的公司文化，凯德置地首席执行官林明彦（Lin Mingyuan）说，公司致力于培育一种建立在“员工之间相互尊重和信任”基础之上的企业文化。

    诚然，中国不乏杰出、充满活力的公司领导。然而，卓越雇主不是满足于拥有少数精英，而是有计划地在公司中培养领导人才。比如，LG 电子 投入大量资源建立自己的“领导力渠道”和“导师”计划。这两项计划有双重作用：既是培养本地领导人的渠道，也是激励和留住未来人才的机制。

    绩效管理。

    中国的经济增长迅速，中国员工关于薪酬的态度也在改变，雇员希望依据他们个人的贡献大小获得相应的报酬。卓越雇主们对此充分理解。他们相信，清晰、客观的绩效管理体系与员工的承诺度密切相关：

    然而，绩效管理不仅仅意味著金钱。北大维信的总裁段震文称，改进公司的绩效管理，提高员工的成就感比仅仅谈钱更有效。应该让员工看到自己的成功，并与企业的成功紧紧相连。

    在雅斯拓（斯伦贝谢旗下公司），公司希望员工尽量“拓展自己”。 人力资源总监 Roy Patel 说。 这就是公司力量的源泉。管理者不用去驱动员工，员工应该自我驱动。”

    调查还显示，十佳雇主的员工不会满足于工作轻松，快速挣钱。那些承诺度最高的员工最喜欢那些对他们期望更高、同时成功后能给予相应奖励的公司。

    良好的工作环境。

    本次调查最有趣的发现，也许是工作环境与员工承诺度之间的关联性。雇员不仅希望从雇主那里得到完成工作所需的工具和信息，还希望雇主真心诚意地关心他们的生活：

    被采访的首席执行官都清楚地意识到，公司和员工的关系不仅是“合同” 关系。阿尔西公司总经理陈云水说，公司建立公平和慷慨的文化至关重要，“公司必须对员工好”。凯德置地的林明彦也说，“大多数员工希望在一家对员工公平、雇主能顾及雇员利益的公司上班。”

    其它方面：薪酬和发展

    值得注意的是，薪酬以及员工培训和发展并没有成为影响员工承诺度的关键因素。但我们认为，虽然它们与员工承诺度没有高度的关联性，但在激励和留住人才方面仍是重要因素。所以，公司的管理层在如何有效运用人力资源工具方面应该有极具战略性的思考。

    中国人力资源经理面对的难题之一是如何建立有效的奖励体系。 华信惠悦的调查（见表一）显示，员工离职的第一理由是获得“更高的薪酬”。但卓越雇主们考虑得更全面一些。我们采访的主管中几乎没有人愿意以大大高于市场的标准支付基本工资。如果员工选择雇主仅仅是为了钱，那么无论雇主支付给员工多高的薪水，员工仍然有可能为更高的薪酬离职。被采访者相信，平均水平的薪水，加上福利以及好的工作环境，是留住好员工的关键。

    与薪酬一样，培训及发展与员工承诺度的关联度也不高（虽然我们相信，对吸引新员工来说，这一点仍然很重要。表一显示在员工考虑离职的因素中，其重要性排第三位）。换句话说，公司有好的培训和发展计划并 不能保证有较高的员工承诺度。公司应该把它与职业规划、绩效管理、领导力培养等统筹安排，才能获得好的人力资源回报。雅斯拓人力资源总监 Roy Patel 的话是最好的总结，“不能孤立地看待薪资和培训。否则你就没有抓住承诺度的关键，公司必须把诸多因素统筹考虑。”