大企业：人类最伟大的创新

    过去 50 年间，人类以其聪明才智把企业从等级森严的机构转变成了有高度适应性的网络。500 强排行榜上的每一家公司都是人类的一大创新

    作者：BRENT SCHLENDER

    请做这道思考题：过去 50 年间，人类意义最重大的创新是什么呢？我们许多人都会毫不费力地开出一张单子，其中包括集成电路、录像机、个人电脑、基因工程药物、通讯卫星、光纤、手机，当然还有因特网。也许你还可能加上一些别人想不到的东西，比如自动取款机、条形码、安全气囊、健怡汽水、微波炉、心脏支架，或者共同基金。所有这些无疑都给我们的生活带来了方方面面的变化，通常都是好的变化。

    但是， 有一项创新却不太容易被人们记起，而正是因为有了它，我们才创造了上述大部分奇迹，这就是现代的大公司。我们所指的是像沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（GE）、英特尔（Intel）、花旗集团（Citigroup）、辉瑞（Pfizer）、微软（Microsoft）、IBM 和通用汽车（GM）这样的公司，几乎包括全部《财富》500 强企业。这些公司有著举世公认的能力，懂得如何调动和配置资源，如何组织和利用人的聪明才智，在面对各种商业与社会环境时能够随机应变，并能应付在全球范围生产、销售商品和提供服务方面的前所未有的复杂挑战。如果没有这些公司，如果这些公司没有这样的能力，我们的创新就远没有这么多，我们的财富也将大大减少。实际上，任何称得上是业界翘楚的大公司之所以能取得很大的成就，很大程度上是因为它们对公司人力与资源的管理达到了高超的水准。约翰•肯尼思•加尔布雷思（ John Kenneth Galbraith）1967 年出版了名著《新工业国家》（The New Industrial State），我们可以对书中的话稍加润饰：技术创新是那些既具备同样的创新性，同时又经过精微调整的人类组织的成果，而反说则不成立。这使得公司成为人类事业王冠上最新的明珠。

    管理大师、畅销书《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆•柯林斯（Jim Collins）说：“人类历史上，一些最令人叹为观止的发明其实并不是技术或产品，而 是社会发明。试想一下美国宪法、货币或者市场机制等概念的诞生。它们永远都是人类最伟大的发明创造。作为 20 世纪的产物，现代公司也属于此类发明。之所以这样说，决不仅仅因为它是技术革新的源泉，最主要的原因在于它是连接市场机制与民主政治的桥梁。它是资本主义民主取得胜利的关键所在。”

    当前，总统候选人把公司和公司的首席执行官称作“本尼迪克特•阿诺德之类”（Benedict Arnolds，1741-1801，美国独立战争时将领，曾里通英军，后来叛逃 ──译注），因为人们说他们把大量美国的工作岗位转移到国外。法官和陪审团则正以说谎、欺骗和偷窃的罪名法办商界要人。在这样的时候，为公司唱赞歌可能底气不足。像所有人类建立的机构一样，大公司也会腐败和被滥用。但是，正如我们的思考题所显示，公司的真正的创造力也极容易遭到忽视。而有了这种创造力，才能设计和经营一家雇有成千上万名员工的组织，不断而有效地开发、改进、生产和发送各种产品，比如从新型的微处理器到大型喷气式客机等产品，甚至是像一次性纸尿布这样的普通产品。在美国大公司内部的深层，天天都有奇事发生，这都是因这些公司如此之大、运转如此有效率，最重要的是适应力很强所致。

    常常被誉为现代管理学之父的彼得•德鲁克（Peter Drucker）认为，现代公司最早成形于 20 世纪 20 年代和 30 年代，当时职业经理人取代公司创始人及其后裔掌管起了大公司的经营大权。德鲁克说，从那时以后，这种机构迅速演变，94 岁的德鲁克见证了整个发展过程。首先，如今位居《财富》500 强之列的公司，有许多被德鲁克称为“跨国”（transnational）企业，他反对管它们叫“多国公司”（multinational corporations）。他说：“这么讲在法律上的理由是，从前传统的多国公司在国外建立的子公司，基本上是作为市场营销基地来 运营的。如今，海外业务已经成为了多国公司实际运营中不可或缺的组成部分。没有它们，许多公司将无法运转或丧失竞争力，而不仅仅是因为海外有廉价的劳动力。对于越来越复杂的组织，海外业务有助于对其进行统筹管理──顺便说一句，这也是我们如今看到有越来越多的外国公司超越美国公司的原因。”

    推动公司改造的第二个因素是信息技术的深远影响，尤其是作为新型分销渠道的因特网的影响。让德鲁克尤其感兴趣的是，因特网不仅让现有的商业流程如会计等实现了自动化，而且它还有能力从根本上改变公司的行为方式以及它们参与竞争的市场。 “因特网使所有的供应商都｀本地化＇了，即使它们远在另一个半球”，德鲁克说。“它让所有的供应商，无论他们是产品的实际制造商，或仅仅是代理商或分销商，都同样地出名，同样地便于联系。与其他任何新型分销渠道一样，因特网不仅改变了客户的购买方式，而且改变了他们所购买的产品，这又反过来使市场发生剧烈的变化。结果使得产品的营销和销售流程彻底地同生产、派送和服务环节分离开来。对此，相当多的公司都觉得难以进行协调。”例如，大家已经看到，辉瑞（Pfizer）、礼来（Lilly）和其他一些制药界巨头正在拼命反对那些通过加拿大网站低价销售它们的药品的行为。

    布赖恩•阿瑟（Brian Arthur）是一位敢于创新的经济学家，他鼓吹“报酬递增”的概念，用它来解释像微软和甲骨文（Oracle）这样的技术巨头是如何确立起其统治地位的。他认为各公司正在重新构造生产、分销的基本模式以及服务的提供方式。他说：“《财富》在 1955 年首次公布 500 强排行榜时，绝大多数公司所遵循的仍然是传统的工业模式，即实现寿命周期长、互不关联的产品大规模生产的最优化。在管理上面临的最大挑战，是预测反应相对迟缓的市场的需求。”

    阿瑟认为，这种情形如今已经不复存在，市场机遇变得稍纵即逝，各公司 已经学会集中力量推出产品和服务，把它们与能满足市场需求的技术和工艺流程结合起来。而且，在快速变动的经济体系中，丰厚的回报通常会青睐第一家开辟出市场的公司。阿瑟认为，其结果就使得“各公司总是在制订临时性的、以产品为导向的部署，通常还要请外部的合伙人参与，请其提供关键零部件或者进行组装。这与拍电影极为相似：制片合伙人聚在一起制作一部电影，随后散伙。为了拍下一部电影，又会出现一次新的聚集。外包就是这一点的体现。”

    苹果电脑公司凭借自己的 iPod 音乐随身听和 iTunes 网上音乐播放器迅 速赢得市场。如今，它们已经成为市场上占绝对优势的主导产品。苹果成功的首要原因是，它能够有效地把合作伙伴组织在一起。为了生产 iPod，苹果公司成功说服硅谷一家不知名的新创企业为其提供并定制关键的软件，另外还与东芝公司合作，研制微型大容量硬盘。产品由承包商在台湾组装，在不到九个月的时间里问世。再让我们看看网上音乐播放器，苹果公司成功地利用了自己在唱片行业里的中立地位，说服所有大型唱片公司抛开它们的顾虑和敌视情绪，让它们的音乐产品能在网上下载。作为先行者，苹果得到的回报是：iPod 占得了全球 MP3 播放器的销售收入中的最大份额；在全部合法下载的音乐中，有三分之二是用 iTunes 下载的。

    阿瑟还认为，受到技术变革的速度以及产品寿命不可预料的影响，市场变得“更像一家赌场，赌注比从前更大，风险也更高”。这就是为什么英特尔公司在近期 IT 业衰退时，仍拿出 100 亿美元修建新的芯片生产厂。英特尔下的赌注是，相信需求将反弹，而且自己有能力为自己的芯片在电信和消费电子产品领域开拓新市场，这些将会消化新增的产能。英特尔公司首席执行官克雷格•贝瑞特（Craig Barrett）说，作为行业领袖，公司别无选择。

    因此阿瑟认为，对“公司”最恰当的比喻是有弹性、不断改变的网络，而不是表面堂皇、与外界隔绝的金字塔式指挥控制机构。这一新形态的最好代表还未能进入我们的排行榜，但迟早会的。引起轰动的因特网公司 Google 是一家年收入达 10 亿美元的私人公司，阿瑟认为，它的产品和组织机构“几乎都不是以实物的形式存在的”。公司的产品是 Google 网上搜索服务所需的几百项特色技术，例如针对特定主题的更加有效的算法、公司为内容关联广告而设置的“查找引擎”、Froogle 导购服务、自动化外语翻译功能，等等。

    这些特色技术主要是由几十个三人一组的团队开发的，他们设法在几个月内将这些技术由概念发展到可以实施。与微软公司的视窗操作系统相比，Google 在开发其整体服务时并不存在一个刚性结构。各个单项技术加在一起，就得到了一种更完善、内容更多的服务，同时各项技术还不断得到改进。从这个角度讲，Google 的服务是新兴的事物，它永远都在一点点地改变，这主要应归功于首席执行官埃里克•施密特（Eric Schmidt）组织公司的方式。

    “我知道这听起来就像是某个汽车广告，但我们的确创造了一家新型公司”，施密特说，“Google 是一家从英特尔、微软以及 IT 业各类公司的成就中极大获益的技术公司。但是，我们主要采取传统的公司模式并把 它带入了因特网时代。”

    对于英特尔、微软、思科这样的 IT 业巨人，你看重的可能是它们惊人的增长速度、丰厚的利润或者是神奇的发明，但真正使这些公司卓尔不群的是公司领导人在组织上的独具匠心。比尔•盖茨（Bill Gates）在微软最聪明的一著，是将宝洁公司（Procter & Gamble）产品经理的作法用来组织微软公司的产品开发和市场营销。不过，他在这个方法中加入了自己的风格，那就是选拔软件工程师而不是 MBA 担任产品经理：因为下属都是些技术怪才，他们就可以更好地领会同样身为技术怪才的上司的要求。

    至于那些更古老、更传统、生产“平常”产品的公司，又当如何呢？《财富》500 强排行榜诞生之日起就一直榜上有名的公司多达 71 家；宝洁、通用电气等一批知名企业已有 100 多年的历史。那么，是否存在历史传承下来的组织天才和特殊的适应性，使这些企业能够在领导人辞世后继续生存，并且获得了更大的发展？

    吉姆•柯林斯说，如果分析一下第一份 500 强排行榜，我们会发现其中显现出一种“实际上是负相关的关系。率先掌握优秀技术或者先进创业理念的公司通常没有变成大公司。宝来公司（Burroughs）以制造商用机器和早期计算机起家，尽管创业之初公司的发展如火如荼，但它最终未成为 IBM。在电气行业，西屋公司（Westinghouse）的起步要好于通用电气。3M 公司起初是一家倒闭的采矿公司。”

    那么，像通用汽车和宝洁这样长盛不衰的巨头又是怎样一种情况呢？它们的成功能否主要归功于管理创新？抑或它们的成功主要应归结于运气好、规模大或者是机构惯性？柯林斯一边翻阅著 1955 年的《财富》的排行榜，一边说：“让我们仔细查看一下排行榜。”

    第 1 名：通用汽车。“阿尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan）按照不同的车型对公司进行了拆分，发明了权力分散的现代化企业。这一做法是全新的，受到了广泛的效仿。”

    第 4 名：通用电气。“它是第一家正式成立产业研发机构的公司。更为重要的是，他们提出了系统化培养管理人员的主张，正因为如此，公司中从未出现过差劲的首席执行官。最差劲的首席执行官，可能要算它的创始人爱迪生。”

    第 27 名：宝洁。“大多数消费品公司和高科技公司都在使用产品经理这种组织模式，所以我们已经把这种模式当作是这些公司必然的组织模式，不过发明并且完善这种模式的却是宝洁公司。”

    第 61 名：IBM。“老托马斯•沃森（Thomas Watson Sr.）首先认识到，建立在宗教式价值观的基础之上、近乎宗教崇拜的企业文化，可以成为企业竞争优势的源泉。”

    第 212 名：默克公司（Merck）。“这家医药巨擘率先认识到，为纯科学提供支持能够推动商业发展。公司在 20 世纪 40 年代建成的实验室能够与哈佛大学（Harvard）的实验室相媲美，在这里科学家可以自由从事纯科学研究。十年后，小托马斯•沃森管理下的 IBM 公司也采取了同样的举措。”

    柯林斯想提出一个高屋建瓴的观点。尽管他关注近些年的《财富》500 强排行榜，也关注那些企业“新贵”，如西南航空公司（Southwest Airlines）、沃尔玛和戴尔计算机公司（它们以疯狂的热情和尽量削减成本的企业文化而闻名），又如星巴克（Starbucks）和微软（它们似乎是凭空发明了整个产业），但这并没有改变他的看法：组织创新是关键。他说，以英特尔公司为例，“它是其中的一个特例，因为它凭借先进的技术起家，而且最终发展成为一家伟大的公司。但我要说的是，（公司创始人）戈登•摩尔（Gordon Moore）、罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）和安迪•格鲁夫（Andy Grove）最伟大的创举是建立了这个具有高度适应性而且纪律严明的组织，它有比集成电路更加奇妙的地方。英特尔公司本身就是一台完美的微处理器。”

    对比尔•盖茨而言，这一切都算不上新闻，他是微软快速成长为巨头的主要设计师。他认为，“现代公司是我们见过的最有效的资源配置工具之一。它把伟大的思想转换成客户的利益，规模超乎想象。”盖茨对用公司来解决问题的方法笃信不疑，甚至把在微软设计的机制用到了比尔•盖茨基金会（Bill and Melinda Gates Foundation）的组织之中，他还正尝试著引入某些类似于市场激励的办法，以促进各公司和非政府组织在第三世界大力消灭传染病的工作。

    同样，德鲁克和柯林斯也认为，如果教育系统、警察部门、教会、慈善机 构、艺术团体、医院、医学研究组织、其他政府部门及非盈利机构能够学会像公司那样运行，它们都将从中受益。德鲁克目前的主要咨询工作大都集中在这方面，而柯林斯也想追随他。他说：“既然我们已经开始真正了解是什么能使一家公司在商界出类拔萃，我们也许能把其中的一些元素带入到整个社会制度中去。”

    无论不断演进的现代公司能否成为治好其他类型机构的弊病和功能失常的万应灵药，毋庸置疑的是它创造了财富，为千千万万人提供了有意义的工作，在这方面，它是无可匹敌的。

    而且，正如本期杂志中的文章所要揭示的那样，现代公司还让生活变得有趣。在接下来的报道中，作者杰里•尤西姆（Jerry Useem）考察了有关公司适应性的最典型的案例。通用电气公司自从 1892 年创立以来，担任过公司首席执行官的人比在梵蒂冈当过教皇的人还要少；每位首席执行官都带领公司朝截然不同的方向发展，而且他们人人都位居同时代最重要的实业家之列。杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）就是最新的一个例子。杰克•韦尔奇（Jack Welch）机智多变，而杰夫稳重不张扬。他为通用电气制订的新蓝图十分明确而富有说服力，而外人可能把他名字误作“杰克”，还可能记不得他的姓。但是，假如你知道了韦尔奇传授给伊梅尔特的训示──“大胆开拓”，那么公司发生任何转变也不会令你觉得奇怪了。

    适应性是在《财富》杂志对两家公司的报导中重复出现的主题，这两家公司在拼命重塑自我。记者亚历克斯•泰勒（Alex Taylor）在文章《通用汽车终于步调一致》中写道，在经历了几十年下坡路之后，强大的通用汽车公司已经毅然决然地改弦易辙。秘诀是：它如今变得特别像丰田（Toyota）了。亚当•拉辛斯基（Adam Lashinsky）在《摩托罗拉公司能找到方向吗？》一文中探寻了埃德•詹德（Ed Zander）如何带领曾经很了不起、如今却常年惨淡经营的摩托罗拉公司整顿机构，解放高科技人才[见财富（中文版）今年 5 月号]。

    也许有关适应能力的最终证明正是 500 强排行榜本身。为了保证这份排行榜是美国企业最好的写照，我们一直不断对之加以改造。最初，它只是一份工业公司的排行榜。在排行榜推出后的一年里，我们对 500 强做了补充，加入了银行业、保险业、运输公司、零售业及其他服务行业的年度排名。从 1983 年开始，我们将这些行业合并起来，推出了《财富》服务业 500 强。最终在 1995 年，我们把两份榜合并，成为大家今天看到的《财富》500 强排行榜。我们肯定会在 2054 年，即庆祝排行榜的百年诞辰远未到来之前，对排行榜做进一步的改进。如果想预先了解那个时候的大公司将如何改造自己，你可以阅读一下未来学家彼得•施瓦茨（Peter Schwartz）有关 2054 年《财富》500 强前 10 名公司的文章[见财富（中文版）今年 5 月号]，他的描述引起了争议，但很有意思（提示：排名第一位的公司是一家名为“AmazonBay”的企业）。

    译者：萧艾