2005年：卓越雇主在中国: 微软的经验

    作者: 周展宏

    2003 年年底，微软公司─美国 100 家卓越雇主排行榜上的常客宣布取消员工股票期权计划，引起了全球高科技企业的关注，因为股票期权一直是这些公司激励员工最重要的手段之一。然而就微软公司而言，则是一种很自然的行动，作为一家有 30 多年历史的公司，微软已步入中年，从一家小公司成长为全球性大公司，拥有近 6 万名员工，公司不可能像 20 世纪 80、90 年代那样高速增长。同样，公司股票价格也不会像公司成立初期增长那么快，股票期权对员工的激励作用自然也不像早期那样有效。因此，自 2003 年开始，微软开始实行股票奖励计划，即直接给员工赠予公司的股票，希望非常实际地增加员工的收入。在中国也是一样。

    微软大中华区人力资源总监施大卫（Scott David Slipy）告诉财富（中文版），在全球都一样，微软员工的收入现在由三部分构成，即基本工资、奖金和股票奖励，“在中国，微软提供的薪酬是非常具有竞争力的，基本工资不会低于其他任何高科技公司”。毫无疑问，远高于行业平均水平的工资，肯定是令微软成为最具吸引力的雇主的重要因素。

    其实，除了取消股票期权之外，为适应一家全球性大公司的地位，近两年微软在人力资源上进行了较大的变革，如对人力资源工作的流程进行了系统化; 实施了人才贮存库计划，公司的管理层要定期地与人力资源部门讨论人才贮备问题; 在全公司推行导师制，此前导师制只是针对新进入公司的员工，而现在每位员工可能都有导师。

    微软公司提倡开放、自由和负责任的公司文化，这也是吸引高素质人才加盟的一种重要因素。一个例子能比较好地说明微软开放的文化。3 月中旬，中国公司的 75 位员工在澳门开为期两天的会议，制定公司未来两、三年的发展目标和策略。实际上，公司未来的战略完全可以由公司最高管理层来制定，但微软却有 75 位员工参与，而且他们并不是公司职位最高的 75 个人，其中有 28 位是公司认为有潜力的员工。康颖涛是微软（中国）公司人力资源部的高级经理，作为人力资源部门的代表，去年她参加了微软的战略制定会议。她告诉笔者，不仅制定战略时是开放的，而且制定完成之后，公司管理层会及时告诉全体员工公司的战略以及为什么要制定这种战略。在微软也很自由，你不必每天西装革履，同事之间都直呼名字。工作也不是固定和刻板的。如果你有一个创意，就可以提出来并且有机会实施它，你的领导和同事也会支持你的想法。当然，微软也有严格的绩效管理体系，每年每位员工都要制定工作目标，每个月都会与经理有一次沟通，经理会非常直接地反馈你的表现，并使用很具体的例子，而且在微软特别强调经理的榜样作用。

    康颖涛认为，除了薪酬、公司品牌、文化等因素之外，微软够吸引高素质的人才，还在于公司能够提供具有挑战性的工作，可以保持员工的知识更新。另外，优秀的、国际化的同事可以从事科技含量高的工作，也是吸引他们的原因。目前微软（中国）公司有 1,000 多人，与许多跨国公司强调人才本土化不同，微软更强调人才的国际化、多样化。施大卫告诉财富（中文版），微软是以全球视野来招聘优秀的人才的。一方面，在中国公司工作的员工有在本土招聘的人，也有很多海归派，还有来自台湾、香港、新加坡和美国等地的人; 另一方面，在中国招聘的员工也已经有很多在美国工作。

    微软招聘员工时异常严格，招聘的链条较长，参与招聘者众多，如直接经理、直接经理的经理、合作伙伴以及人力资源部门的人员等，一般有 5、6 次的面试。这么多人参与招聘工作，一方面是为了避免个人判断时的误差，另一方面因为这些人将来都会与应聘成功者共事，所以也是让应聘者看看他未来可能的同事，他可以判断是否愿意与这些人共事。在招聘时，微软会考察应聘者三方面的素质: 第一，是否能够认同微软的公司文化和价值观，微软喜欢有激情、负责任和为自己制定非常高标准的人; 第二，应聘者的基本技能，如交流、团队合作和压力下的时间管理能力，等等; 第三，应聘者的专业能力。李可佳是微软（中国）公司新近招聘的公关经理，她告诉笔者，微软的招聘问题非常具体，没有相当经验不可能答得上来。事实上，为了让招聘更有效，微软的人力资源部门会对所有经理专门进行招聘培训。