卓越之道
虽然行业、规模和管理方式不同，但榜上有名者都获得了来自员工的最高奖赏──忠诚
作者: 李全伟, 周展宏
沃尔玛: 重在内部提升
杜丽敏刚加入沃尔玛（中国）投资有限公司（以下简称“沃尔玛中国”）时，只是一名普通主管。现在，杜已经跳了 9 级，成为中国整个山姆会员店的营运总监。像杜丽敏这样的由普通员工培养成高管的例子还有很多。沃尔玛中国副总裁兼首席行政官孟永明说，这正是沃尔玛的文化特色之一，90% 多的管理层都是从内部提升的。沃尔玛自 1995 年进入中国后，已经拥有 49 个会员店，员工超过 2.6 万名。在 49 家店之中，就有 47 家店的总经理是从公司内部提升的。
在沃尔玛进入中国的 10 年中，已经聚集了一大批优秀人才。虽然沃尔玛中国总部远在深圳，但吸引的人才来自广州、上海、北京等地。孟永明解释说，沃尔玛中国吸引人才主要靠三个方面。一是沃尔玛是全球最大的公司，自然会产生名牌效应，吸引优秀人才流入这里。二是沃尔玛中国对员工提供市场有竞争力的薪酬，更主要的是由于公司发展速度惊人，每一位员工都会有很多的发展机会。职场中人对工作最看重两点: 薪酬待遇和发展空间。沃尔玛中国正可以满足这两种需求。虽然员工刚来时由于经历不多和职位不高，工资并不高，但经过各种培训，员工得到提升机会，薪酬就会水涨船高。三是沃尔玛作为一个不断创新的公司，拥有先进的零售技术和管理经验，员工加入到公司可以不断学习、不断丰富自己，这是在学校和其他公司所学不到的。
沃尔玛选人时，强调合适的人做合适的职位。一个普通职位不可能用太高学历和经历很丰富的人才，那是大材小用。另外，沃尔玛选人时强调对公司文化、价值观和核心道德要有认同和融合，在这个前提下，员工就会自然接受和遵守公司的政策、程序、流程和规范。怎么考察新员工的诚信？孟永明说，通过跟他们面对面沟通，通过问不同的问题，通过他们的回答来做一定考量。沃尔玛中国还有一个评价中心，会进行一些情景考察来综合考核; 面试时，招聘人有时会故意来晚一点，看被面试者是一种什么态度，在等待中的表现是什么。通过这些方面，可以大致判断应聘者是否符合公司文化的要求。
沃尔玛信奉吸纳人才、保留人才、发展人才的战略，而发展人才是公司最重要的人力资源战略。只有员工不断进步和成功，公司才会更加成功。这方面，沃尔玛中国的措施很多。比如“继任计划”，每位高级员工都会有继任计划，分为“现在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“二年之后可以提升”三个档次。普通员工只要表现优秀，都可以很清楚自己的职业前景。对于这些后备员工，沃尔玛中国会进行不同程度的培训。
沃尔玛（中国）的培训体系比较完善，分为管理层和非管理层培训。公司有在线培训计划，电脑里面的培训内容已经非常程序化和标准化。任何员工的工作发生调动，他可以马上在另一地方进入角色，因为培训程序都是一样的。另外，针对员工的培训还有岗位培训及技能培训。对于中层管理者，对应的是基础领导艺术培训; 更高的层次，还有高级领导艺术培训等。
今年，公司选出 5 位员工到香港科技大学攻读在职 MBA，报销全部学费，并给予其他方面的资助。有的公司怕员工培训后流失，会采取一些限制员工外流的方法，比如签订服务年限合同，沃尔玛中国则没有这方面的限制。孟永明说，“我们对员工很有信心，相信如果公司真正对员工好，员工自然就会回报公司。”公司还会定期派一些员工到美国、英国、加拿大等国家进行培训。比如，今年已派出 5 位比较优秀的会员店副总经理到美国会员店担任副总经理，回来后对于培训成绩优秀的人会提升为会员店总经理。基本上，沃尔玛中国 2.6 万名员工每人每年至少有一次培训，有的员工还会有数次培训。
沃尔玛文化的另一个特点是注重内部沟通。有的公司不愿意把公司的经营情况随时通报给员工，沃尔玛则不然。公司有公开透明的渠道，让员工清楚知道公司发展前景、经营业绩等各种情况。孟永明说，员工只有了解公司几年后的发展情况，才会明白自己发展空间会有多大。在沃尔玛中国，员工有任何意见，都可以向直接主管反映，也可以越级甚至向最高级管理层反映。 沃尔玛中国还有比较好的人才挽留措施。人力资源总监闫冀敏介绍，公司对于离开的员工会有挽留面谈，找出离开的原因。这种面谈也是分层次的: 主管面谈、人力资源部面谈。每次面谈都会有记录。如果一个部门离职率比较高的话，就会引起公司的重视，找出问题并及时加以解决。对于一些关键员工的离职，公司 三个月后会有一次回访，了解他们在外面的情况，存在什么困难。这样做的结果，一些离开的员工又重新回到了沃尔玛。
沃尔玛中国公司主动辞退员工的比例不高，低于 5%。公司认为，员工在一个工作岗位表现不佳，并不代表这个员工不行，会给他换岗，通过现场指导、培训等多种方法，帮助员工改善自己的工作。
作为一家跨国公司，是否受到当地文化的影响？文化差异是否会给公司管理带来影响？曾在沃尔玛韩国公司担任总裁 6 年的孟永明说，尊重个人、服务顾客、追求卓越，是沃尔玛的三个核心愿景。这些核心点在全球通用，并不因在韩国、中国而不同。
“我感到文化的影响是非常小的。在公司里面，工作就是工作，都要看工作表现和业绩。当然，不同地域的文化差异会有一些，比如美国人比较个性化一些，喜欢直接简单的沟通方式，存在问题喜欢直接提出来加以解决; 而韩国人、中国人注重集体工作，沟通比较含蓄。”孟永明说，“举一个例子，在中国公司，如果不论年龄和职位都采取美国式的直呼员工名字的方式，大家可能不太接受。解决这个问题的方法，是大家都取一个英文名字，互相都叫英文名字，就可以了。”
又比如，在沟通方式上，在中国，如果员工工作中出现了问题，管理者采用面对面的单独沟通，主管并不只是说这不对、那不对，而是坐下来，共同具体研究存在的问题是什么、如何改善。其实，全球所有的员工都希望得到尊重和理解，文化要调整，关键是融合。公司一开始要求会员店员工要对顾客说“欢迎光临”，大家一开始也不太习惯，但公司觉得这体现了一种热情和活力，没有必要做调整，而是坚持了下来，员工也就接受了，效果还不错。 作者: 李全伟
万科: 人文价值观的胜利
作为员工人数过万的企业，万科集团跻身我们的卓越雇主殊为不易。万科集团创建于 1984 年，在年轻而浮躁的中国房地产行业，万科崇尚人文精神的价值观，令其成为行业中的另类。同时，也令其成为中国著名的雇主品牌。
在万科，员工个性张扬，因为公司价值观的第一条便是对人永远尊重。最近几年，万科集团每年都会招聘不少应届大学生，公司称他们为“新动力”。今年，万科又招了 87 名“新动力”。当总经理郁亮与这些新招的员工座谈时，一位男生说: “郁总，听说你有一辆保时捷跑车，我非常喜欢这款名车，可惜没有机会乘坐，你能不能让我坐坐？”郁亮当即回答“可以”。这位男生接著说: “我希望会后有人与我对接这件事。”类似的故事，不要说发生在中国房地产行业，就是在强调个性和创新的高科技行业都不可想象，而这种个性张扬的故事在万科并不鲜见。万科鼓励员工充分发挥自己的个性，因此郁亮不仅在会上很快就答应了，而且会后他的秘书迅速安排好了这件事。 发生在 1997 年农历大年三十的另一个案例，更能体现万科“对人永远尊重”的价值观。当时，上海分公司的一位经理与下属发生了矛盾，经理决定开除该员工，并且取得了分公司总经理和副总经理的支持。然而，万科的《职员手册》规定，辞退员工必须征得分公司老总和总部人力资源部共同同意，并同时征询职工委员会的意见。时任万科人力资源部总经理的解冻接到这个情况之后，虽然觉得分公司处理有所不妥，但考虑到上海公司已经发了公告，而且那位经理宣布，如果总部撤销炒人的决定，他就辞职。两害相权取其轻。于是，解冻决定还是同意上海公司的决定，同时告诫上海公司下不为例，并将处理意见反馈给职工委员会。然而，职工委员会却提出了不同的意见: 既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章,为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？最终，总部按照规定处分了该员工，但撤销了分公司开除他的决定，而那位经理却因此挂靴而去。现任万科集团副总经理的解冻告诉财富（中文版），虽然此事当时在经理层引起极大的反响，但从此之后，万科的经理们更懂得尊重员工，不会轻易做出开除员工的决定。
万科价值观的第二条，是追求公平回报。多年前，万科创始人兼董事长王石就提出一个很著名的观点: 利润超过 25% 的事万科不做。他认为，利润超过 25% 是一种不健康的暴利。公平回报的另一个体现是，员工的收入根据市场化的原则。万科曾经在上海聘了一位总经理，他的工资比当时的集团总经理王石还高很多，因为他原来的工资就有那么高。
更为重要的一点是，为了保证每一名员工在万科有平等的发展机会，万科规定举贤必须避亲。员工加盟万科时，必须申报在万科的亲属。如果隐瞒不报，就视为提供虚假信息，要被开除。创业早期，万科创始人王石本人曾经有一年没有主持公司的工作，期间管理层把他的表妹招入公司，而王石回到公司后，就劝退了表妹。到现在，王石也没有一位亲戚、朋友或者他们的子女在万科工作。今年是郁亮在万科工作的第 16 个年头，他告诉财富（中文版）: “我迄今也没有一个亲戚、朋友或者同学在万科工作。”解冻说: “举贤避亲的制度，是希望给年轻同事提供一个公平的发展机会，不希望公司人际关系复杂，因为关系复杂对所有员工都不是好事情。” 近几年，万科集团都请第三方进行员工满意度的调查，其中有一项是问员工为什么愿意加盟并且留在万科工作，结果 80% 以上的人都回答说看好万科的发展机会。
万科的第三个价值观是开放透明的体制。万科的观点是阳光底下无罪恶，没有事不可以在一定层面放在桌面上讨论。在万科，只允许员工收受在公司的公开场合可以谈论的礼品。20 世纪 90 年代末的时候，万科发现一位分公司总经理有“小金库”，集团立即将其开除。万科内部有 12 种沟通渠道，包括电子邮件、公司内部的 BBS、与集团高层或者直接领导面对面的沟通、通过员工关系专员或者员工委员会进行沟通，等等。万科公司内部的 BBS 是匿名的，公司曾经一度想改为实名制，但最终还是没有推行，因为实名之后，员工就不愿意讲了。现在公司的管理层每天一早上班就要看两个 BBS，一个是对外“投诉万科”，另外一个是员工内部的论坛。万科还推行“面对面沟通”，规定集团副总以上的经理每个月都必须与 4~6 名基层员工进行面对面沟通，每个月的集团总经理例会上，每个人都要用 10~15 分钟汇报与面对面沟通有关的情况。解冻认为，这种“面对面沟通”制度能够达到三个目的: 一是让基层员工了解集团最高层在想什么; 二是让集团高层了解基层员工怎么想; 三是由此带动中层经理像高层一样关注员工。现在，万科甚至为“面对面沟通”设计了一个专门的标志。今年，房地产行业发生了一些重大的变化，为向员工传达集团对行业形势的看法，总经理郁亮在两周时间里连续走了 18 个城市，与集团下属的各个分公司面对面沟通。他说，“最好的沟通方式就是到员工中去，虽然我已经写过信给他们，但我觉得还不够。”
万科集团的价值观源于创始人王石的一个理想。36 岁才开始创业的王石，曾经长期在军队和政府部门任职。他觉得在这些机构中，人的个性受到很大的压抑，因此希望在他创办的公司里年轻人不再有他年轻时倍受压抑的感觉。去年，王石在总结万科前 20 年的成败时认为，万科最值得自豪和骄傲的就是，在中国房地产行业还不成熟的时候建立和守住了自己的价值观。解冻说: “其实，小公司遵循我们所讲价值观相对比较容易，但大公司做到这一点很难，我们自豪也就自豪在我们是一家拥有一万多人的大公司，而且坚持这种价值观已经 21 年。” -- 作者: 周展宏
博时基金: 不做商业机器
博时基金管理有限公司成立于 1998 年 7 月，尹庆军 1999 年年初就加盟了博时基金，现在他是公司人力资源部的总经理。六年多在博时的工作，有两件事给尹庆军留下了深刻的印象。第一次是 2000 年的“基金黑幕”事件，虽然当时所有基金都卷入该事件，但因为博时基金最大，证监会最后只对博时进行了处罚。第二次是 2001 年，博时基金决定把公司总部从北京搬到深圳去，公司共 93 名员工，68 位必须搬到深圳。让尹庆军感动的是，公司这两次遇到比较大的挑战时，没有一位员工离开公司。
当然，员工这么强的凝聚力，与博时基金的公司理念是分不开的。博时基金目前管理著 480 亿元的资产，但总裁肖风认为，公司经营的不是 480 亿的资产，而是 151 位博时人，因为这些资产最终是要靠人来经营的，只有经营好了经营资产的人，这些人才可能经营好客户（基金投资者）的资产。博时基金强调对以下四方面承担的四种责任: 几十万客户，股东，员工和社会。作为基金公司，肖风认为，股东利益最大化绝对不是唯一的目标; 这四个责任中，社会责任是公司的立足根本和道德基础。
正是基于以上理念，博时基金的人力资源部成了经营资产的部门。公司在员工培训上可谓不遗余力，培训费用每年高达 400 多万元，平均到每位员工每年达 3 万元，课时达 72 小时。博时基金的培训分为管理、投资、市场和综合四类，公司总是为员工挑选最好的培训课程。尹庆军告诉财富（中文版），博时基金曾经请美国最著名的投资专家为员工授课，虽然费用非常高，但还是很值得，因为如果不这样做，员工很难知道全球最顶尖的投资大师怎样分析问题。
除了培训，博时基金非常重视对员工的放权和信任感。肖风认为，知识型公司只有调动员工的主动性和积极性才可能获得成功。因此，在公司出台制度或者政策的时候，总是反复与员工沟通。当初把总部从北京搬到深圳，公司与员工进行了来回三次沟通，最终定下了搬家的政策: 由公司提供搬家服务（包括打包、搬运的门到门服务），由公司为员工在深圳提供酒店住宿，而且为员工提供为期 3 年的安家补贴（每年递减）。肖风说: “反复沟通，一方面有助于考虑问题更加周全，另一方面也让员工感受到公司对他们的尊重。”
博时基金还有很多离职后再回到公司工作的员工。肖风告诉财富（中文版），一方面，离开博时的人往往还很愿意关心博时，而且还会经常参加博时组织的一些业余文体活动，他本人也经常收到一些离职员工发来的邮件，一般离开博时的人很少是带著怨气离开的; 另一方面，博时也愿意一直关心那些离开了博时的员工的情况。2003 年时，肖风接到一位已经离开博时较长时间的员工的电话。这位前博时员工告诉肖，他因为生病，生活出现了困难，问博时能不能给他一些资助。肖风核实情况之后，很快就为这位员工提供了 5 万元的资助。事实上，从 2003 年开始，博时基金还为去念书的员工提供资助。与其他公司不同的是，博时基金并不要求这些进一步深造的员工将来回到博时工作。肖风说: “我不希望只是把博时办成一台商业的机器，不要把这家公司办成人与人互相利用的组织，而是希望办成一家具有中国文化味道的公司，人文关怀多一点。” 作者: 周展宏
南方李锦记:“自动波”领导
“请问你的爽指数是多少？”在南方李锦记营养保健品有限公司（以下简称“南方李锦记”），经常会听到“爽指数”这个新鲜词儿。员工根据自己爽不爽打分，满分为 10 分。南方李锦记非常重视员工在公司里工作得爽不爽，“｀爽＇是一种感觉，如果大家都爽了，那么工作的氛围就很不一样。”南方李锦记的董事长兼总经理李惠森如是说。
南方李锦记是经营营养和保健品直销的公司，成立于 1992 年，由香港李锦记集团投资。公司以传播中国优秀的养生文化为使命。南方李锦记有一套名为“自动波”的领导模式，其中“要让员工爽”正是推行这套领导模式的原因之一，其他四个原因则是持续经营、雪球效应、发挥潜能和吸引人才。“自动波”领导模式有六方面的内容: 教练的心态和技术、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效团队和共同目标。这六个方面互相联系、环环相扣，缺一不可。
“教练的心态和技术”，就是说领导应该指导下属工作，而不是替代下属工作。“高信的氛围”，是指要在公司创造互相信任的氛围。南方李锦记不像现在很多的公司那样，希望员工长时间加班，而是强调公司对员工的信任，只要能高效地完成工作，下班就可以走。南方李锦记对领导的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，即要看其下属的绩效。这从制度上要求领导选对人才。南方李锦记很多权力都放在最前线，充分授权提高了公司的效率，也激励了一线的员工。为创建高效的团队，南方李锦记的团队建设项目非常多，而且创造了三个具体的沟通工具，即背景分享、强弱项分析和残酷的现实。这三个为团队建设不同阶段的工具。一开始，通过大家分享背景，达到彼此了解的目的。如向团队成员介绍自己的家庭、学习、工作和爱好，以及自己最难忘的事。通过强弱项分析，不但可以让员工本人了解到自己的强项和弱项，而且可以让合作的同事互相了解，避免了很多误会的产生，还利于员工之间优势互补。最后，当员工之间建立了相互信任的氛围之后，就可以有选择地进行“残酷的现实”环节，让本团队成员相互直接指出缺点，并提出改进建议。南方李锦记制定目标时，参与的人很多，最终达成共识、决定之前可以争论，但决定后就统一口径。
去年，邵浩泉作为法律专业人才进入南方李锦记。刚进公司时，有人提出应该给南方李锦记的“无限极”商标申请广东省著名商标。由于邵浩泉学的是法律专业，这个任务最后就落到他头上。这样一个任务交给一位新员工完全负责，很出乎邵浩泉的意料。更令他没有想到的是，公司领导对他非常信任，很少过问事情的具体进展，每次问他都是问还需要什么帮助和资源。申请工作涉及到很多部门，作为一个新人，邵浩泉发现自己并没有遇到什么障碍。最终，他做出了一份以南方李锦记的公司文化为主线的申请书。该申请书与一般的著名商标申请书很不一样，而且成了广东省著名商标申请书的一个样本。邵浩泉只是“自动波”的领导模式下获得成功的典型代表，今年他已经被提升为副经理。
李锦记集团“思利及人”的文化非常有名。在南方李锦记，这种理念得以延续，思利及人成为推行“自动波”领导模式的主要心法之一。所谓思利及人，即“只要想谋利，就一定要首先站在对方的立场，为对方著想，这样才可能长久。”一个思利及人的例子，就是团队建设活动的时间安排。原来南方李锦记的团队建设活动总是在星期六或星期日做，但后来员工提意见，认为这占用了大家太多休息和与家人共处的时间，而南方李锦记是提倡事业、家庭和健康三者平衡的。公司认为，员工提的意见很对。团队建设方面，公司必须投入资源，资源不仅包括金钱，也包括时间，因此将团队建设活动的时间改在工作日。这样进行了一段时间之后，员工们发现如果把团队建设活动都放在工作日，工作有点忙不过来，思利及人，员工就主动建议将团队活动放在周末，并且只占用一个休息日。
“自动波”领导模式在南方李锦记深入人心。现在，很多员工不仅在工作上运用，而且在生活上也运用。总经理钟维康就告诉财富（中文版），他经常在生活中运用。李惠森说，自从三年前推行这套领导模式之后，南方李锦记的员工满意度大大提高，而且公司每年利润都翻番，现在吸引人才的作用也逐渐显现，很多人主动找到南方李锦记，表示愿意加盟。 -- 作者: 周展宏
北大维信: 仁者无敌
重新回到北京北大维信生物科技有限公司（以下简称“北大维信”）的沈小姐没有想到的是，公司不仅欢迎她的归队，而且不久还把她提升到部门副经理的位置。北大维信总经理段震文坦言，公司对于员工的去留给予充分自由。离开后又想回到公司的员工，北大维信十分欢迎，只要表现优秀，该给什么职位就给什么职位。正是信奉以正激励为主的管理文化，在财富（中文版）两次卓越雇主评选中，北大维信的员工满意度都比较高。
其实，从薪酬待遇上，北大维信在同行业中并不高，只属中下等水平，为什么员工忠诚度比较高？“找寻这个问题的答案，也是我们参加调查的目的之一。我们看到，虽然薪酬待遇很重要，但并不是决定因素，公司在其他方面做得比较好，可以弥补这方面的不足。”段震文说，“我们从财富（中文版）上次的调查中获取了不少信息，对公司的管理工作帮助较大。” 员工忠诚度高，原因是多方面的。首先，北大维信公司的成长一直比较稳健。身为北京中关村企业的北大维信已经庆祝了自己 10 周年生日，公司不仅摆脱了中关村企业长不大的宿命，而且发展一直顺风顺水，没有经历过太大的风险。公司不断向上的平稳发展，自然会让员工的职业生涯有较大发展空间，也给员工一种稳定的心态。如果一家企业由于战略定位的不明确，发展道路起伏不定; 或者企业经常进行所谓的变阵、重组，自己折腾自己，那么员工就会感到很不安定，也很难对公司有信心。北大维信的发展方式符合中国人内心中追求平和向上的心理，这是让员工比较满意的重要原因。
北大维信早就确定了走中药现代化的发展战略，形成了自己独特的管理文化。正是这种管理文化，帮助企业找到发展节奏，同时提升员工忠诚度。北大维信的产品是中药，跟中国传统文化紧密相关。段震文说，中医中药和中国文化讲究和谐自然，体现了老子的观点。公司在企业管理中也注意运用老子的观点。老子说“天地不仁，以万物为刍狗; 圣人不仁，以百姓为刍狗”，这里的“不仁”，不是不仁道、不仗义，而是无所偏爱、平等没有差别的意思。真正好的管理者，对于所有员工应该是不分彼此和远近、一视同仁，在管理方式上应该顺其自然、自然而然。
这种思想体现在北大维信的管理上，一是务实，以业绩和效率为重点。在确定了长期战略后，公司再分成中期战略和短期战略（年度战略），然后按照不同的目标授权下去。北大维信很少开务虚会议和战略研讨会议，不把宝贵时间浪费在这些方面。公司开得最多的会议是专题会和研发会议，都是针对实际存在问题而召开的。二是在员工管理方面以鼓励为主，很少采取负激励措施和行为。 在员工培训方面，对于中高层员工，公司鼓励并强制员工参加长期管理课程培训，学费基本由公司承担。虽然员工参加一门课程花费数万元，但公司没有出台任何限制员工离职的办法。段震文感到，任何限制都不能解决根本问题，如果员工铁了心要走，还是没有办法。因此，干脆什么协议都不签，学完后员工觉得公司好就继续在公司; 员工觉得在公司工作不适应，想换工作，公司也欢送。从整体社会成本考虑，每个公司都在招聘职业经理人和熟练的员工，这些人也在其他企业受训过，大家基本是不吃亏的。 北大维信招过一批高中学历的工人，后来这批人在公司的支持下都取得了大专学历。为了让他们更上一层楼，公司采用了新的激励政策: 凡是继续学习跟岗位相关的培训，将在工资上有所倾斜，享受公司专门设立的专业津贴。
段震文体会到，越是对员工小气的公司，其忠诚度越低; 而越大度的公司，员工就越觉得公司很亲切，忠诚度相对就高。即使离开北大维信的员工，也会念著公司的好，还会成为公司品牌代言人，继续做正面宣传。
正是由于北大维信欢迎离去员工回流的政策，如今已经有十几位员工重新回到公司。段震文把这些员工看作“挂职锻炼”，也是一种变向培训: 这些员工到其他公司接受了新的企业文化和管理方式，并把先进经验带回北大维信，在一定程度上会促进和完善企业文化。
北大维信负责人力资源工作的总经理助理李珊珊感到，对于人力资源工作确实需要算成本，但要看怎么算。是只计算眼前利益，小里小气，还是著眼长远，希望得到长期回报？对此的回答体现了人力资源管理工作的境界，可以说境界越高的公司，员工的忠诚度就越高。以保险为例，在北大维信，不管是正式工还是临时工，不管是总部员工还是区域销售人员，公司都为他们上全险，解决员工的后顾之忧。目前，北大维信工作五年以上的员工占全员的 32%，这也是员工忠诚度高的另一个重要原因。 -- 作者: 李全伟
掌上灵通: 中西合璧
在一次掌上灵通咨询有限公司（以下简称“灵通公司”）举行的聚会上，有一位员工被问到有什么心愿。他说，希望拥有公司养的那只小鸟。什么？在公司里面可以养鸟？灵通公司首席执行官杨镭解释说，公司倡导以为人本的文化，养只小鸟是为了给员工创造一种轻松快乐的工作环境。另一方面，公司文化很重要的一点是业绩导向型。既遵循人性化管理，又坚持业绩为导向，这其实综合了中西方企业管理的精髓。 成立于 1999 年的灵通公司是一家比较年轻的公司，员工平均年龄只有 27 岁。2004 年 3 月在美国纳斯达克上市之后，灵通公司一直在高速发展，2003 年员工还只有不到 100 人，今年已达到了 700 人。灵通人力资源副总裁郑树冰说，“如果说去年灵通的人员增长处于火车高速运行期的话，今年人员发展将进入较为平稳的中速期。”
作为一家电信增值企业，灵通公司虽然富含高科技，但并不像一家传统的科技公司，而更像一家现代娱乐公司。杨镭说，他们这样的公司需要强大的想象力; 可以说，有多大的创造力，就会产生多大的财富。灵通公司的愿景是成为无线娱乐媒体的领导者和国内一流、受国人敬仰的电信增值企业，这就要求员工有活力和创造力、不呆板、对市场比较敏感。 欲造就员工的这些特点，就需要公司为他们提供一种人性化的环境。郑树冰说，公司提供员工晚餐，走廊养殖绿色植物和小动物，都是为了营造一种温馨快乐的气氛。由于追求想象力和创造性，灵通公司并不实行特别严格的考勤方法，员工可以在早上 9 点到 9 点半上班，对外表和穿戴也不做硬性规定。在灵通公司，你会看到有的男员工梳著辫子或留著胡子。不仅公司养著小鸟，周五下午员工还可以带宠物来公司。此外，也是在周五下午，公司还会为员工做两件事: 一是行政部门在下午 4点给员工发放一块小食品，鼓励员工一周的辛勤工作; 二是人力资源部代表公司为每个员工发一封电子邮件，附上一些文字优美的散文，也是为了感谢员工的工作。
有著在大型跨国企业和国有企业工作经历的郑树冰体会到，灵通公司是一家中、西方管理结合得比较好的公司，一方面充分强调以人为本，另一方面强调以业绩为导向。灵通公司的文化中很重要的一点，是强调业绩推动、业绩导向。通过公司文化的推动，使员工的敬业度提升，使员工和公司之间产生“心理的契约”和认同，通过激励机制来提升和快速发展人才，通过约束机制来进行公司治理，通过淘汰机制来增强公司员工的能力，在公司内部摒弃和替换“木桶”中的“短板”，产生“鲶鱼效应”，最大程度地提升企业的竞争能力，通过提升/提高员工的能力来提高公司的业绩，通过提高公司的业绩提升员工的能力。
灵通公司的业绩管理是优胜劣汰，末位淘汰。为了让员工业绩跟公司业绩紧密相连，每半年会做一次评估。对于评估最后一档的员工，就要被淘汰。当然，在主动淘汰背后，灵通公司更强调优胜，公司通过 KPI（关键业绩指标）的管理体系，设定高的挑战目标，大力鼓励领先、快速和创新。
在培训方面，灵通公司有完善、先进的制度，经常为员工提供各种培训机会。员工可根据自己的现状，选择自己的培训计划。周四是员工的学习日，公司人力资源部门会在周四下午和晚上安排员工进行培训。
灵通公司提倡简单的企业文化，有一说一，直接沟通，这样最大程度地消除了令人头疼的企业政治，让大家心往一处想、劲往一处使。杨镭说，在公司，经常可以看到员工在会议上激烈争论的场面，但都是为了问题而争论，虽然有时会出现会上拍桌子的情况，但下来之后大家又可以高高兴兴地一起吃饭了。
既有严格的业绩考核，又有体贴的人性化管理，这样做的目的就是让员工成功。杨镭说，只有帮助员工做到成功， CEO 才会成功，企业才会成功。 -- 作者: 李全伟
招商信诺: 以奖为主
“2004 年电话销售明星─刘春园”，这是首次登上招商信诺人寿保险有限公司（以下简称“招商信诺”）销售名人堂的名字。招商信诺总经理兼首席执行官麦云翰（Michael Elliott）说，“销售名人堂”用于表彰那些为招商信诺做出杰出贡献的销售精英，他们的名字被制成铜牌，永久彰显。
招商信诺是国内第一家利用电话营销及网点营销等直销渠道进行保单销售的保险公司，成立仅有两年时间。在公司成立之初，就有人质疑这种销售方式，认为不可能成功。结果是，2004 年，在招商信诺营运的第一个完整财务年度，实现了保费收入 2,100 万元，今年估计业绩还会增长两倍。作为一家以销售为导向的公司，招商信诺的成功离不开员工的成功，而员工的成功靠的是培训和激励。
麦云翰说，“由于招商信诺的经营模式，在中国很难找到具有电话销售技能的人才，所以我们在招聘时注重态度和性格，具体的技能需要公司进行培训。”“考查一个人的态度这个主观因素，确实比较难，但还是有章可循: 你在面试时，可以观察对方所说的话，看其眼睛是否充满激情; 我们还要看对方的工作经历，还用一些评估手段判断应聘者是否是我们需要的人才。另外，公司在面试时不仅直接主管和人力资源部要参加，其他部门的负责人也要一块面试。”
招商信诺很重视培训工作，主要有三类。一是针对所有员工的庞大的网上学习计划。这个培训项目可以检查出所有的受训人每月会参加多少课程的学习。二是从外面请来优秀的培训师，做管理培训。三是信诺全球每年会有各种定期的培训和研讨会，诸如针对精算、财务、销售、业务开发、人力资源等的培训和研讨会。招商信诺的所有 20 多位经理每年都会有一两次机会参加这种培训。招商信诺还有一个基础的培训，就是在营销人员上岗之前，公司会对其进行大量的长时间专业培训; 在他们开始销售之后，也会由主管针对他们的电话录音一对一地进行培训，确保他们能够正确而专业地向客户进行产品推介。
招商信诺人力资源部高级经理王术军说，对于培训工作，有些公司会犯两种错误。一是把培训当成给员工的一种福利，花很多的钱进行培训，甚至会把钱分到每个员工身上。招商信诺不是这样，公司认为，业务在先，只要是业务需要的，花更多的钱也不在乎。二是有的公司把培训当成一种教育投资，认为培训是一种短期的直接投资行为，希望得到直接回报。其实教育是一种长期投资。去年招商信诺培训大概花费 120 万元，今年会在 150 万元以上。
招商信诺有比较独特的激励制度，这跟公司以销售为导向的价值观相符。麦云翰说，“我们主要有两个销售团队: 电话销售团队和银行保险销售团队。对于业绩佳的团队和个人，公司每星期、每月、每季度、每年都要发奖。我们对表现比较好的普通员工颁发｀招商信诺希望之星＇，对优秀经理颁发｀招商信诺之星＇，对团队颁发｀团队之星＇。另外，对于员工主动从事自己工作范围之外的事情，还要现场发奖。公司最主要的奖项是销售名人堂，会把每年业绩表现最优秀的员工的名字制成铜牌挂在名人堂上，过多少年都会保留。除了销售人员外，公司还对其他部门的优秀员工进行奖励。对于表现优异的团队，我们还会进行团队激励，比如全体到香港迪士尼游玩。”
到 2005 年年底，招商信诺员工就将达到 425 人。其中销售团队比较年轻，只有 25 岁到 28 岁。麦云翰说，经过不断的培训和激励，这支团队年轻好学、具有创造性思维、勤奋工作、富有热情等特点，相信他们会更加成功。另一方面，对于保险行业来说，中国还是一个很年轻的市场，招商信诺来得正是时候，公司的业务还会继续爆炸性增长。-- 作者: 李全伟
视新广告: 追求单纯
在广告行业里，由于竞争激烈，人员流动率比较高，一般企业鲜有超过两年的员工，但在北京视新天元广告有限公司（以下简称“视新广告”）里，许多员工服务年限已达 5 年以上，一些离开后又回来的员工感到“还是视新广告好”。这家两次在财富（中文版）卓越雇主评选中榜上有名的公司在员工管理上有什么诀窍？公司董事长朱庆辰把其归纳为“努力营造让员工赢的气氛”，只有员工成功了，公司才真正称得上成功。
视新广告有一个比较重要的激励政策: 内部竞争。创造部门在设计时，几个部门同时出台各自的方案，公司会在这些方案中进行评优，把优秀的作品提供给客户。对于内部竞争，一开始有些员工很不理解，认为这是在内耗、浪费资源、重复劳动。坚持下来后，员工们感到了其中的价值: 在所有设计人员参加的评优过程中，通过大家的集体讨论，可以清楚每个方案的优劣，参与其中的每个员工都会互相学习，业务提升很快。这么做，可以让员工不断进步和发展。
视新广告业务部门员工每个月随时都可以清楚自己的收入情况，因为基本工资是固定的，员工可以根据完成任务的多少计算奖金部分，任务完成越多，收入就越高; 行政部门员工的月收入也与公司业绩紧密相关。朱庆辰说，视新公司采取这种直接激励的办法，给员工传达了一种概念: 钱不是老板给的，是客户、市场给的，只要服务好客户，员工才能拿到不错的薪水。实行这样的办法后，视新公司员工收入普遍有所提高。目前，核心职位的薪酬达到了 90 分位（“分位值”是统计学上的一种数据分析的统计量。90 分位值可直观地理解为，在被调查者中，有90% 的人总年薪在所公布数值之下，有10% 的人的总年薪在所公布数值之上），在整个广告行业中处于高收入水平。在这种激励政策下，大家眼里容不得闲人，闲人也根本待不下去，每位员工都会积极主动地完成任务。作为一种补充措施，视新广告还有一种奖励制度。由于一些客户的看法不同，一些比较优秀的作品可能不被采用。视新公司会拿出一定资金进行内部评比，每个月都评比优秀作品进行奖励，年终还要根据成绩累计奖励。
视新广告内部，人与人之间比较单纯，什么事情都要放在桌面上公开讨论，不在下面搞小动作，杜绝勾心斗角。朱庆辰认为，这种简单、单纯，就是营造快乐气氛。员工在公司工作，会感到心情舒畅，专心业务。这也是让员工成功的一个必备条件。─ 作者: 李全伟
