通向权力之路

    作者: Patricia Sellers, Eugenia Levenson

    eBay 公司首席执行官兼总裁梅格•惠特曼(Meg Whitman)

    懂得收购时机

    我所做过的最困难的选择之一是是否收购 Skype。去年 5 月份，我见到了（Skype 的联合创始人） 尼古拉斯－曾斯特罗姆（Niklas Zennstrom）。他给了我一些统计数字，像每天新注册用户有 10 万人，等等。这些数字让我开始认为 Skype 将能够融入 eBay 大家庭。

    不做一件事，总有成百上千条不同理由。多数收购都是失败的，特别是大型收购通常不成功。Skype 的收购价是 26 亿美元，这将是我们有史以来的最大一笔收购，但是，这并不是说我一人坐在自己房间里胡思乱想: “别人将怎么看这桩收购？”在别人都怀疑的情况下采取行动，是 eBay 基因的一部分。我们 3 年前收购 PayPal 时，大家都说: “eBay 为什么要买银行呢？”我知道，收购 Skype 时，人们也会问: “他们为什么要打进电话业务呢？”

    当我们评估收购时，我们总是问三个问题。能否产生协同增效作用？在收购互联网电话领头羊 Skype 一案中，存在这种兄效应，因为我们的高端产品如汽车的买家和卖家曾向我们表示，他们希望能够互相交谈。其次，我们希望把它作为一项分立的业务吗？最后，文化上是否合适？我去了三次伦敦，与 Skype 的管理层进行交谈。我认为，他们都是很直率的人，看问题的方法和我们相同。我决定做下去。我们在 10 月份收购了该公司。

    现在，关键的决定将是让 Skype 的人感到，在我们市值 45 亿美元的公司内，他们仍是在经营一家企业。要做到这一点是需要些艺术的。我们从收购 PayPal 中学到，前景预判和结构改造会让一个年轻的部门不堪重负。

    比如，eBay 的每位经理都有季度指标。这种做法在一家有 11,000 人的公司里非常可行，但放到一家只有 200 人的企业里就不行了。至于何时在 Skype 引入季度指标的做法，我在想，我是 1998 年来到 eBay 的，但我们直到 2002 年才开始这么做。所以，可能 4 年之后就可以了吧？ 采访: Patricia Sellers

    沃尔玛公司(Wal-Mart)执行副总裁兼首席信息官琳达•迪尔曼 (Linda Dillman)

    将任务时限提前

    有时，几个月或几年你都不知道一项决定是否正确。有时，这永远都是模棱两可的。但在卡特里娜飓风袭击后的第二天，我就知道，我决定让大家提前完成建立中央药房数据库的工作是正确的。

    我负责沃尔玛的信息技术，列在我们 2005 年 3 月任务清单上的项目之一是将所有的处方信息纳入一个全国性的数据库。这样做是为了让顾客能够在任何一家沃尔玛店配药。我们所配的药中大约 90% 是由保险出钱的，因此，价格不是决定客户选择去哪家药房的原因。我们需要为顾客提供其它优势，而这个数据库就是其中之一。

    负责这项任务的团队说，他们最晚在秋天可以完成。我让会议停了下来，问了他们一个难题。我说: “我们要看看这对我们的客户意味著什么，对我们企业又意味著什么。必须想办法尽早完成。”然而，我给他们定了一个非常具有挑战性的日期: 2005 年 4 月底。这个团队惊呆了。他们想不出有什么办法能够完成。

    但我希望他们能够以另外的方式来考虑一下自己所做的事情。于是，我们从整个 IT 部门召集了一些以前从未接触过该项目的人。他们因为与该项目离得比较远，所以能够带来新想法。他们离开了两天，然后提出了一项更快完成项目的解决办法，而且成本也更低，因为花的时间少了。结果呢，他们到 2005 年 4 月底时确实完成了项目。

    这在卡特里娜飓风之后变得非常重要，因为它意味著（沃尔玛的）任何商店都可以配药。我们在新奥尔良地区有 12 家商店、在密西西比有两三家商店被飓风摧毁或被迫关闭。我们可以说: “如果你需要在沃尔玛配药，你现在可以前往任何一家商店去配。”

    它还使我们能够建立移动药房，因为它们也能够获取所有的处方历史记录。我们的系统能够让药剂师在个人电脑屏幕前工作。我们在电脑上获取处方的实体图像和药品用瓶的图像。因此，我们在阿肯色州配置了通过移动药房工作的药剂师，以帮助人们配药。如果我们没有更早完成这个项目，我们就没有能力这样做。

    采访: Eugenia Levenson

    香港溢达集团(Esquel Group) 主席兼行政总裁杨敏德 (Marjorie Yang)

    建设新厂

    和几乎所有其他纺织品生产商一样，溢达目前也正经历著艰难时期。由于纺织品配额取消，企业利润率受到压力，产能增长，价格因此下跌。正是在这种环境下，我必须决定是否让公司进行有史以来最大的一笔单项投资。

    溢达多年来的核心战略一直是走高端路线。上个世纪 80 年代末，这意味著我们的业务要达到日本质量。现在，我们希望达到世界最高质量─意大利质量。为此，我希望投资 1.5 亿美元，建设一家全新的纺织厂，以扩大我们的产能，使我们成为中国质量最高的纺织企业。

    但是，有很多不这样做或至少现在不这样做的理由。我们知道，2005 年初取消配额将使我们面临一段困难时期。大约一半的资金需要借贷。我们 2005 和 2006 年的业绩将受影响。不过，我还是坚决认为，我们应该做这件事。

    并不是每个人都赞同。大家认为，这种想法是对的，但我们应该先让形势稳定下来，然后在 2006 或 2007 年再做。我本人的个性是敢想敢做的那种，我认为这是一个绝佳机会。我认为，最好的防御就是凌厉的进攻。我们在中国西部种植优质棉花，那我们为什么不从中获得最大收益呢？我的看法是，随著配额的取消，更多人将投资于低端市场，而非高端。如果溢达能够达到最高质量，利润率就会提高，竞争也会减少。中国第一家做到这一点的公司将拥有很大的优势。

    公司主张等等再投资和主张马上就投资的人数差不多是一半一半。溢达是家族企业，这类决定最终还得由我来做。我决定去做。我们 2004 年破土动工，应当到今年 3 月份就完成。

    这也说不上是一项成败在此一举的投资。我们总是可以重走老路，只卖布料。但是，如果我们希望做世界上最好的衬衣生产商，这样做就非常重要。我给溢达设定的目标是到 2008 年成为一家市值达 10 亿美元的公司，也就是目前市值的两倍。如果我们做到了，我们将会知道这个决定是正确的。

    采访: Cait Murphy

    Genentech 公司产品开发总裁苏珊•德斯蒙德－赫尔曼(Susan Desmond-Hellmann)

    坚持既定方针

    我们 1997 年开始对 Avastin 进行临床试验，我当时是 Genentech 的首席医药官。我们的假设是，Avastin 能够抑制肿瘤，即防止肿瘤生长超过 BB 弹那么大，并防治癌症扩散。我原先是一位执业肿瘤医师，对我来说，这个想法真是太好了。我们成功地在晚期癌症病人身上进行了第一期和第二期试验，但在 2002 年 9 月，对晚期乳腺癌患者的第三期试验结果却很不理想。

    我对那一天记得很清楚。我感觉不舒服，饭也吃不下。你知道，搞不好，我就要承担责任，我感觉对此有责任。公司股价当天下跌了 10%。 我们为研制 Avastin 已经花了 1 亿多美元。财务分析师是很难伺候的客户，在我们 2003 年的冬季投资者会议上，他们就提出这样的问题: “你们在失败后还要继续投资吗？这次失败是否说明你们研发成功药物的能力有问题？”第二个问题让我问自己: 我对 Avastin 的疗效假设是否过于自信了。我怀疑自己是不是做得不好。

    我们必须决定是否坚持既定方针。我们回过头，把重点放在针对直肠癌患者所进行的另一项 Avastin 研究的结果上。二期试验是成功的，似乎是一项很不错的研究。阿特 [李文森（Levinson），Genentech 公司 CEO] 和我都认为，我们需要继续下去。

    2003 年 5 月，我们宣布了第三期结果。该结果表明，Avastin 不仅可以抑制肿瘤生长，而且还有助于延长结肠癌患者的寿命。Genentech 股价当天上涨 45% 。Avastin 成了美国历史上最成功的抗肿瘤药物，推出第一年（截至 2005 年 2 月）的全年销售额达 6.76 亿美元。它改变了 Genentech，也改变了我们对负面试验结果的看法。停止一项计划不一定是对的，哪怕全世界都在批评你。当然，还要依赖统计结果，但是不要忘记对其进行思考。

    采访: Patricia Sellers

    荷兰 Wolters Kluwer 公司首席执行官南希•麦金斯特里(Nancy McKinstry)

    改变方向

    我 2003 年秋担任公司 CEO 时，公司已经陷入了停滞。虽然我们的营运利润率还不错，在 17%~18% 之间，但从净利润来说是亏损。我们公司是在线信息服务的领先者，历史上一直靠收购得以成长。为了获得新收购项目所需资金，从我们的很多出版业务那里要了不少钱。这种战略再也行不通了。

    我和我们的客户和员工进行了交谈，分析了我们的市场形势和能力，决定我们必须从根本上改变公司的文化，使其朝向实现自身增长的方向前进。为此，我们斥资 8 亿欧元（10 亿美元），用于新的和现行的产品开发， 特别是在推动网络产品和工作流解决方案方面。这笔钱将通过对人力资源等部门（我们收购的 300 家公司每家都有自己的人力资源部）进行集中管理以及将我们的利润率降低两个百分点（降至 15%~16%），从而实现我们的成本结构重组来获得。作为三年期战略的一部分，我们计划裁员 8% （相当于 1,800 个全职职位）。

    投资界最初对此反应不甚积极。我们以前从未表现出通过内部发展实现业务增长的能力，因此很多人都颇为怀疑。但是，核心管理团队接受了这项战略，它为我们提供了一直所欠缺的共同方向。

    最重要的因素是让各种不同业务的人员一起工作，以便推动产品开发和在人力资源、技术和财务方面建立共享服务。很多人认为我们做不到。但我了解公司，也了解我们的员工，因为我是从公司在美国的一个分部提拔上来的。我们有 Ovid 和 CCH 等优秀品牌，我们只需要开发它们。迄今为止，我们的做法是正确的。我们的内部增长已从负值转为正值──2005 年上半年我们增长了两个百分点，有机增长达到 2% ，而且我们有望到 2007 年时将营运利润率提高到 19%~20% 。这是我们承诺的。

    采访: Janet Guyon

    通用电气公司塑料部门(GE Plastics)首席执行官兼总裁夏琳•伯格莉 (Charlene Begley)

    接受高风险工作

    2005 年 6 月一个星期三的晚上，在我们每季度一次的高管会议上，（通用电气 CEO）杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）把我拉到一边，对我说: “我正在考虑重组业务，你有可能主管通用电气塑料部门。”他跟我说，准备把我提拔为高级副总裁，无论我是留下来主管通用电气铁路部门（GE Rail）还是调走。他说: “由你来决定。”说这种话还是第一次。自从 1988 年加盟通用电气以来，我换了 9 份工作，通常每次只是对我说: “我们希望由你来做这件事。”

    我在生产火车头的通用电气铁路部门干得很愉快。我是 2002 年底开始主管该业务的，当时公司收入为 23 亿美元。我们把它提高到了 35 亿美元。我觉得自己找到了一个好地方，我喜欢这家公司。塑料公司是铁路公司的两倍，收入为 70 亿美元，因此，这等于是上了一个层次。但我对塑料不太了解，我知道的是，四年中利润减少了 40% ，销售额也没有增加。由于塑料的原材料是天然气的衍生物，所以成本疯涨。我工作的紧张程度可能会增加 10 倍。我还必须再次搬家，我 11 岁的女儿已经搬了 6 次家。我丈夫克里斯（Chris）需要在马萨诸塞州匹茨菲尔德找一个新的教职。一切都将更艰苦。

    我和原先的上司戴夫•卡尔洪（Dave Calhoun）谈过。他希望我留在铁路公司，原因是我们的业务进展很好。但我们公司高管发展部门的负责人苏珊•彼得斯（Susan Peters）鼓励我调过去。她说，“在塑料公司，你会扩大眼界，而且你要做出更大的、对业务产生更直接影响的决定。”我第二天就飞回了在（宾州）伊利的家。当然，克里斯和我拿著两瓶葡萄酒和一沓纸坐了下来，花了 3 个多小时列单子和说话。我们认为，这是一个大的风险，但即便我失败了，我仍将学到很多。第二天早上，我打电话给杰夫，告诉他我愿意接受。

    当克里斯和我告诉三个女儿时，我的老大看著我说: “我不想搬。我对结交新朋友已经腻了。”她把自己关在卧室里，难过了两天。但自从我们搬家后，在开学前两天，他们都说喜欢新家。结果这是我们搬家最顺利的一次。

    塑料公司的工作要比我想象的更为激动人心。它是一个技术温床。同时，快速度的业务很符合我的个性和管理风格。每天的决定都需要我们领导团队既考虑到我们服务的复杂行业，又要考虑到全球事件的影响，我非常喜欢这一点。我的工作事关重大，而且让人感觉非常有收获。

    采访: Patricia Sellers

    译者: 戴武军