追求卓越──中国企业何时成为全球最受赞赏的公司？
作者: 特约作者: 陈玮,Mel Stark, Mark Royal
自 1997 年以来，Hay（合益）集团和《财富》杂志开始合作进行“全球最受赞赏的公司”的调查。在调查中，Hay（合益）集团向来自于 345 家公司的 10,000 多名公司最高层管理者和投资分析师发出问卷，要求他们就九大因素对候选公司进行评价。这些因素涉及的主题十分广泛，包括财务表现（长期投资价值、财务健康状况、合理使用公司资产）、人力资本（ 如吸引和留住人才的能力、管理质量）、产品和服务的领导地位 （产品和服务质量、创新）、社会责任感和全球经营的有效性等。被调查者结合这些因素的综合评价，构成了“全球最受赞赏的公司”的排行榜。其中，得分最高的 50 家公司跻身“全球最受赞赏的公司”的全明星榜（参见《财富》（中文版）2006 年 5 月下半月刊相关报道）。
成为全球最受赞赏的公司，不仅能为公司带来卓越的企业声誉，而且也表明它们的业绩大大超过了同行和市场的表现。历年来，全球最受赞赏的公司所获得的股东回报，一直远远高于标准普尔 500 公司在同期的相应指标。
然而，这份为全球商界所追捧的企业声誉排行榜中，从未出现过来自中国大陆的企业，而以日本和韩国企业为代表的亚洲领先企业却频频榜上有名。比如，在今年的全明星榜中，丰田汽车一举跻身前十名，令人刮目相看。
那么，接下来的问题是，需要再过多久，中国大陆的企业才能成为全球最受赞赏的公司呢？或者换句话说，中国企业应该在哪些方面下工夫，才能弥补与那些榜上英雄之间的差距？Hay（合益）集团长期的调查和研究表明，全球最受赞赏的公司确实有许多过人之处，其中不乏值得中国本土企业借鉴的地方。
向“全球最受赞赏的公司”学什么？
1997 年以来，Hay（合益）集团对上榜公司进行了大量的跟踪研究，尤其是集中关注这些公司在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面与其他公司的差异。尽管这几方面并不是这些公司获得“最受赞赏”称号的全部要素，但完全可以为全球包括中国的企业的可持续进步提供借鉴。
领导力发展及人才管理和培养
Hay（合益）集团的研究发现，大多数全球最受赞赏的公司在培养和管理人才（特别是领导人才）方面，有独特的做法。
公司高层身体力行 这些企业领导人花费大量时间进行人才（特别是领导人才）的管理和培养工作，并致力于建立管理人才（特别是领导人才）培养的体系。宝洁公司董事长雷富礼说过，在我的工作中，没有比培养领导人这件事对宝洁的长远成功具有更加持久的效果了。他本人就将三分之一甚至一半的时间用于培养领导人才。
这些公司还认为，人才管理和培养是每一位经理的核心责任，而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任。例如，宝洁公司要求直线经理负责进行人才现状的评估，并且在处理低绩效表现者方面负主要的责任。宝洁公司全球人力资源官理查德 安东尼说，直线经理需要做好这项工作。如果没人在早期辅导和帮助我们，我们中的所有人就不会有今天。
确定战略需要的领导人才标准 Hay（合益）集团的研究发现，在领导力选拔和培养方面，全球最受赞赏的公司比其他公司更多、更深入地使用素质模型的技术。这一领导力素质模型，即领导人才的标准，根据公司的战略需要而确定，它成为领导人才的行为规范，并以此作为领导人招聘、选拔、培养、绩效评估和晋升等的依据。
战略、整合和系统的领导人培养方式 Hay（合益）集团的研究发现，全球最受赞赏的公司认识到，仅仅培养个体的领导人已经不能解决问题。它们还重视在组织层面、团队层面和个人层面多管齐下，系统性地培养企业领导人才。
同时，他们也非常关注培养的方法和过程的系统性，往往使用更丰富、更精细的领导力培养和发展方法。例如，他们不但采用传统的课堂培训方法，而且结合有计划的职业发展项目、轮岗培训、评估和考核、个别辅导等方式。
近年来，中国企业越来越认识到企业领导人才培养的重要性，并动用大量资源用于领导人才培养的工作。许多中国企业建立了自己的领导人的素质标准（模型），并创建了企业大学来培养企业的管理者和领导者。
企业文化建设
Hay（合益）集团的研究还发现，与其他企业相比，全球最受赞赏的公司的高层团队在企业文化理念方面达到了更高的共识。与其他公司相比，全球最受赞赏企业更加鼓励、支持和奖励团队精神、客户导向、公平地对待员工以及积极主动的行为。
强化领导班子的团队精神 企业能否创建团队合作的文化，关键在于高层团队即领导班子的建设。高层团队成员之间能否表现出高度地相互依赖、团结协作的行为，是整个公司能否创建团队合作文化的关键。
而高层团队成员之间能否团结协作，“一把手”扮演著至关重要的角色。在一个领导班子中，不是所有的领导责任都应该被分享。有两项责任一定要由一把手来承担: 明确企业和高层团队前进的方向；确保班子成员遵守行为准则。
一把手有责任明确高层团队的方向。同时，高层团队的成员要理解他们之间必须团结合作，才能完成共同的任务。一把手还需要在高层团队中建立并维护明确的行为规范和标准。要求领导班子的成员遵守行为规范并不容易，常常并不令人愉快。但如果一把手不让高层团队的成员对行为规范负责，高层团队的成员就不一定知道什么是可接受、什么是不可接受的行为。例如，一个企业的高层团队的成员如果不愿意将问题放到桌面上来讨论，常常“当面不说，背后乱说”，甚至对已达成的决议在其他场合说三道四，造成下属机构或管理者无所适从，一把手就需要坚定地指出这样的行为不符合团队的行为准则，并加以相应的约束和惩罚，否则难以真正建立起一个坚强团结的高层团队，更谈不上整个公司的团队合作文化的建设。
设计有利于团队合作的组织架构和流程 全球最受赞赏的公司常常根据市场和客户的需要，不断调整并重新设计有利于团队合作以服务客户的组织架构和流程。大量的跨部门团队为解决客户的问题而产生，使得不同领域、部门的专家和管理者能够坐在一起为客户的成功而集思广议，贡献力量。而很多中国企业在组织架构和流程设计方面并没有关注以客户为中心的团队合作，有些企业的组织架构常常是职能型的，这种架构强调服从上级，各自为政，自给自足。
随著市场竞争日益激烈，客户需求越来越多样化，企业需要不同的职能部门在各个层面上以更快、更自由的方式沟通和合作。全球最受赞赏的公司常常主动求变，通过对组织架构和流程进行必要的调整，以促进各职能部门之间（甚至各事业部之间）的合作。例如，将原来内部技术导向的职能型部门架构调整为以服务的客户类型为出发点的跨职能领域的团队架构，使原属于不同的职能领域或事业部的员工可以在一起为同一类的客户服务。
强化有利于客户导向、团队合作的员工行为 团队合作和客户导向的企业文化的建设，归根结底要落实到各级员工的行为上来。通过强化员工行为来塑造企业文化的方式有很多，在绩效管理体系中加入行为考核就是其中之一。很多全球最受赞赏的企业在实施绩效管理体系过程中不只是考核关键绩效指标，还要考核员工的客户导向和团队合作等行为素质， 并且将考核的结果与薪酬体系和选拔晋升制度相结合，以强化员工客户导向和团队合作等行为。
执行力
研究发现，卓越的公司并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。全球最受赞赏企业的执行力主要表现在战略的有效沟通、明确的决策流程、恰当的授权和要求员工承担责任。
战略的有效沟通 对很多公司来说，战略的沟通和理解几乎仅限于高层主管，而中层主管常常因为不十分清楚地理解战略意图而造成战略实施的困难，因为中层主管不仅是重要的战略执行者，同时又是将公司战略向下沟通的重要群体。全球最受赞赏的企业通过各种手段确保战略能够有效地向中层管理者沟通，并使中层管理者理解自己在实施战略过程中的角色。
我们发现，如果更多的员工群体能够理解战略，并且对企业的战略目标有信心，他们对工作的热爱和对公司的承诺也会加强。与一般企业相比，全球最受赞赏的公司能够更有效地向所有员工沟通战略，并且澄清员工在执行战略过程中的角色。
相反，很多中国企业并没有建立必要的系统和流程来讨论和沟通战略，他们的绩效管理体系主要是用来考核，而很少用来沟通战略。所以，对中国企业来说，建立战略规划、讨论和沟通的流程，强化绩效管理体系对于战略目标沟通的作用，不仅十分必要，而且非常紧迫。
明确的决策流程和恰当的授权 研究发现，大多数全球最受赞赏企业非常有效地明确决策的流程、责任和汇报关系，以促进决策的高效性。当决策的责任或范围不明确时，管理者和员工就会得到不一致的信息，他们就不大可能去冒恰当的风险或做出简单的决定。在大多数全球最受赞赏的企业中，决策通常是在最恰当的层面而不一定是在最高层做出的。在这一最恰当的层面，员工可能拥有决策所需要的最恰当的知识、技能和经验。
中国企业在决策流程和恰当的授权方面常常存在严重的问题。公司高层在企业关键流程中的决策责任往往模糊不清，企业的总裁与副总裁们的管理和决策责任存在著重的问题，因此他们需要花费大量的时间去沟通和协调。更糟糕的是，中层管理者常常受到来自公司不同高管人员相互矛盾的指令，使得中层管理者无所适从，同样需要花费大量沟通成本去“协调”工作。
决策的层面也是个重大的问题。很多中国企业还是由最高层领导来“拍板”几乎所有事情，而不是让最恰当层面的管理者和员工做出决策。他们常常忘记了最恰当层面的管理者和员工通常拥有恰当的经验、技能和知识，因此他们的决策的质量可能更高，更能满足客户的需要。什么事都由最高层领导来“拍板”的直接后果是领导累死、速度下降、下级得不到成就感和成长的机会，等等。
因此，存在上述问题的中国企业应自上而下地澄清决策流程、决策责任和汇报关系，改变什么都需要领导来拍板的意识和习惯，将最高层“拍板”改为合理恰当的最下级来拍板。
要求员工承担责任 《执行》一书的作者博西迪和查兰认为，如果员工不认真对待目标，那些明确而简单的目标也起不了什么作用。在企业界，不能落实是个普遍性的问题，也是执行不力的主要原因。
大多数全球最受赞赏的公司都将绩效指标与企业的战略相挂钩，并且将薪酬与绩效目标的实现相联结；公司的管理者和领导人落实并跟进这些绩效指标，以确保计划的实施。同时，他们会在必要时采取矫正性的行动来确保目标的实现。在大多数全球最受赞赏的公司，绩效目标更清楚、更具挑战性，但同时更有实现可能。
许多中国企业常常会出现对某些重要的事情无人负责的情况。我们常常需要问的一个问题是: 如果这件事情做砸了，到底谁来负责？通常的答案是几个部门或几个人共同负责。但“共同负责”的结果往往是“无人负责”，因此出了问题也无从追究。
更糟糕的情况是，即使找到了承担责任的人，企业也未能采取惩罚性和矫正性的行动。中国企业常常在企业和员工绩效目标分解过程中，缺少认认真真的上下级搏弈程序。这种搏弈的过程让上级明确地告诉下级，什么是必须完成的，完成得好会发生什么，完成得不好将有什么后果。
而那些执行力强的中国企业，总能想方设法将重要事情的责任落实到人，同时让管理者和员工知道，事情做砸了是要承担后果的。说说容易做起来难，难就难在这样的行为需要挑战我们固有的观念、意识和行为。
对全球最受赞赏公司的研究，验证了我们常常在思考和讨论的问题，即领导力发展及人才的管理和培养、企业文化建设、执行力的提高对企业的生存发展至关重要。当然，仅仅了解全球最受赞赏的公司的管理秘诀，并不能使中国企业获得竞争优势。将领导力发展及人才管理和培养、企业文化建设、执行力（而且是持续的执行力）真正落到实处，中国企业才能持续地增强竞争力，我们期待著中国最受赞赏的公司能够早日成为全球最受赞赏的公司。
