“设计和技术结合，打造强有力的品牌”
作者: 王亦丁
2002 年，“日产复兴”计划的核心产品 350Z 面世，它宣告了处于破产边缘的日产重获新生。350Z 延续了日产 Z 系列全球销量超过 100 万辆的传奇，重新唤回了欧美车迷对日产品牌的记忆。不仅如此，凭借这款产品重新构建设计管理体系并实现设计理念革新，日产成功证明历经三年的重组过程找到了制胜的关键: “打造一种领先世界的设计，建立一个强有力的品牌。”
在从“技术日产”到“设计日产”的转变过程中，首席创意官中村史郎无疑是中流砥柱式的“空降兵”。在公司 CEO 卡洛斯 戈恩的支持下，中村重新构建了日产的设计管理架构，将新产品设计的决定权控制在 CEO 和设计部门手中。在原有日产和雷诺设计理念的基础上，他发展了日产设计的 3C（clear, creative, consistency）理念，并为原有时尚的日式风格注入了个性和未来感。在其就任的五年间，日产共推出了 29 种车型，建立了迅速应对市场变化的设计能力，成为引领世界汽车设计潮流的典范。
今年，这款风靡世界的 350Z 跑车进入中国市场，并荣登《财富》（中文版）“最佳年度创新设计产品”之列。11 月 2 日，中村史郎接受了本刊编辑王亦丁的专访，他从设计管理的角度，解读了 350Z 诞生的全过程。
《财富》（中文版）问: 你参与了 350Z 的设计过程，在调查过程中，你们从消费者那里收集到了哪些信息？
中村史郎答: 350Z 是日产复兴计划的代表性产品，是日产复兴精神的象征。2002 年 350Z 面世，今年才正式引入中国。350Z 的开发，是与“日产复兴计划”联系在一起的。1999 年 10 月，戈恩先生宣布了日产复兴计划。几乎就在同时，350Z 也开始进行开发。当时的消费者调查发现，Z 系列是日产精华的汇集。日产在全世界拥有众多 Z 迷，这些跑车迷对 60 年代日产的首款 Z 产品（240Z）印象深刻，因此我们决定重新启动日产 Z 系列。
接下来的调查发现，240Z 之所以受到消费者的欢迎，原因是它设计感强，且有实用性。与其他跑车相比，它的性能、质量占优，且价格不贵。我们认为，这三点在新的 Z 系列开发中是不可缺少的。
有鉴于此，我们决定在提高性能的基础上，将 240Z 的跑车重新进行开发，再次进行设计。我们认为，350Z 有许多吸引人的地方。首先，350Z 的设计非常有魅力；其次，它的性能、品质非常优秀。还有一点，它的价格一般的跑车迷都能够承受。跑车市场通常的局限性在于，一款性能、设计好的跑车，往往价格不菲，而 350Z 跑车则汇集了性价比的优势。
问: 价格优势跟成本控制相关，设计如何跟生产、研发的成本控制相结合？
答: 在设计这款车时，我们的思路不是先把它做得很炫，而是先设计它未来在市场上的价格区间。这意味我们要先确定成本，然后根据成本决定如何生产出更好、更酷的车。日产正是利用这种设计流程进行 350Z 的开发工作的，而一般公司的设计管理采取的是先开发、再决定价格的思路。
这种设计管理是同日产的生产能力相适应的。日产本来就有很好的零部件供应。我们可以根据日产现有的零配件，基于这种价格来开发这款车。这样的开发模式，可以帮助我们更好地进行产品的定位与定价。总之，我们的设计是思考如何利用公司内部的资源来开发质量好并且廉价的汽车。换言之，如果其他厂商开发 Z 车的话，可能价格要更贵。
问: 通常，设计师不考虑成本，如何让设计团队致力于设计性价比高的车呢？
答: 开发，并不是设计师一个人的想法。设计师应该考虑“研发和产品的成本，消费者能不能接受”。其实，不仅仅是设计部门，包括开发、设计、生产等所有的人都应该考虑这个问题，因为我们必须考虑成本和消费者所要的价值的平衡点，整个公司都要有这种意识。
问: 最初是如何构建设计管理团队的？
答: 在产品开发的过程中，在开发前期并非只是设计部门参与，而是组建了一个很重要的团队，由 4 个部门参与，包括规划、设计、工程（Engineering）和 Program Management（项目管理，它管理利润、价格以及成本和价值之间的平衡）。当然，参加的还有工厂、采购等团队，但上述 4 个部门最关键。
问: 在 350Z 初步完成设计准备阶段以后，你会参加 DDI（design decision）会议吗？会给设计团队什么建议呢？
答: 在整个开发设计过程中，我和设计团队至少要开 10 次以上的会议。在每次会议当中，大家都进行一些小范围的意见交流。后期，则一般讨论车辆设计中的一些细节问题。设计部门不是进行简单的整体外形设计，而是研究包括从车整体外形设计到最后客人使用车的感觉，这些过程都要包括进去。因此，一款车真正设计、开发，需要用一年到一年零两个月左右的时间。在这一年当中，我们要讨论到每个细节，如每个零部件到底怎样设计。结束以后，才能进行生产。
问: 从设计管理的角度，350Z 在开发中经历了哪些关键点？
答: 作为国际化的汽车企业，我们设计的产品不仅针对日本市场，还要面对美国、欧洲等市场。350Z 的设计也经过了日本、美国和欧洲三个地方提案的一个汇总。他们各个地方的设计室都拿出很多提案，我们在这些提案当中进行挑选，最终选择的设计方案来自美国设计室，我们基于那个提案再进行设计。因此，350Z 反映了日产的国际化和全球合作精神，日产全球化的设计团队在这个过程中得到了锻炼。
问: 350Z 是美国主导开发的全球性产品，这个设计如何同公司的全球战略相配合，让全球消费者满意呢？
答: 从品牌角度来讲，350Z 不仅仅是一款车，它也是一个品牌，因为它代表了日产整个品牌的精神。因此，350Z 的设计不仅仅反映设计的理念，同时也代表了日产的整个复兴理念。350Z 与日产的复兴战略一脉相承。如果没有我们的复兴计划，就不可能设计出这款车。350Z 在投入市场后，不仅在美国，而且在全球出现热卖。伴随热卖，我们的销售策略也随之改变。
问: 销售团队和开发团队在设计管理中的价值是什么？
答: 我觉得不管销售团队还是开发团队，都有各自的目标和责任，以便更好地开发、销售。日产强调，大家要有团队合作精神，而与设计工作联系最紧密的是销售和开发工作。我们在内部都是战略合作伙伴，大家必须有同样的目标，有同样的信心，才能更好地开发和销售新款汽车。
问: 在设计团队跟其他团队沟通方面，你的建议是什么？
答: 无论在任何产品的开发过程中，设计都是很重要的一个环节，因为设计能赋予这个商品极大的魅力。正是这种魅力，成为能够实现消费者购买的因素。相反，如果产品没有好的设计，商品就不容易好卖。
但是，现在有很多公司，它们并没有把设计当作很重要的环节来看。他们也没有把设计当作商品的一个卖点，更好地将其与公司的经营理念结合在一起。我认为，如果不将设计这个环节看得很重要，把设计与经营理念、企业战略都结合在一起考虑，公司是不可能成功的。这一点正为越来越多的公司的经验所证明。
问: 从“技术日产”走向“设计日产”，变化是如何发生的？
答: 其实，任何一种产品都不仅仅依靠设计，而是更需要技术。对于打造一个强有力的品牌而言，不能简单地说是设计还是技术占了主角。我只能说，从设计的角度来讲，我要把我们的产品打造成世界第一的优秀品牌。但是，绝对不可以说，单纯依靠设计就能把我们的品牌打造成一个更好的品牌。只有通过设计和技术的结合，我们才能给消费者提供更优秀的产品，才能打造更强有力的品牌。
问: 在强化“设计的日产”过程中，日产的组织结构和公司理念有什么变化？
答: 以前我们叫做“技术的日产”。其实，这是一种失去平衡的说法。自从开始重视日产设计之后，我们在慢慢地调整这种战略，不断地增加对设计的重视。但也不能因为重视设计就不重视技术。所以，我们采取两者相互平衡的策略，将两者更好地融合在一起。
问: 设计部门的组织架构有什么变化？
答: 在公司的层面上讲，大家都能看到公司对设计非常重视。现在，日产不仅在东京、伦敦，而且在美国建立了设计中心。下个月，东京有一个最大的设计中心也将对媒体开放。这表明，公司从体制、经营战略上对设计越来越重视，希望设计能够给我们带来新的活力。
问: 你从原来的设计总监升任首席创意官，这是不是意味设计和品牌要更紧密地结合起来？
答: 我是全球设计总监，负责整个日产车的设计。现在，我们管这个职务叫首席创意官。实际上，我们的工作不仅仅是车的设计，同时也包括日产整个品牌和理念的设计。我们不仅管理 Nissan 品牌，同时也管理日产公司所有的品牌。
问: 如何看设计与品牌的关系？
答: 设计与品牌之间的关系是非常深刻的。但是，品牌是一个很大的概念。我认为，它包括了设计，也包括销售、售后服务和产品的品质，而设计只是其中一个环节。不过我要说，设计跟品牌有很深的关联性，而且设计会提高品牌的形象。
问: 在设计中，你跟戈恩先生有什么沟通？
答: 戈恩先生在产品设计、开发过程当中，跟我们有过两次大的交流。第一次是在整车设计的时候；第二次是在 350Z 开发行将结束的时候，跟我们有过两次具体建议的交换。第一次，美国、日本、欧洲都有很多的提案，他跟我交流。比如说，从 5 个提案选出 2 个，从 2 个提案选出 1 个。不过，对于我们的设计，他都是非常满意的，给我留下了深刻的印象。
问: 350Z 的未来设计理念是什么？
答: 我们现在已经开始进行下一代 350Z 产品的研究和开发，我们会给大家提供更好的产品。现在的产品是非常成功的，我们将更加注重性能和外形设计，尽最大努力让它变得出色。
