携程：开心工作

    作者：王亦丁

    有竞争力的薪酬、灵活的工作时间、免费的午餐、每个周末的羽毛球比赛……携程的福利让人羡慕。当然，很多年轻人并不是冲这些选择携程。他们更看重的是，携程可以给自己和伙伴们开心享受工作的空间。对于一家历史不足 10 年、员工平均年龄只有 26 岁的公司来说，这非常重要，它使携程入选 2007 年卓越雇主。

    这家位于上海虹桥机场附近的旅行服务互联网公司，让人喜欢的地方远不止这些。互联网在中国市场方兴未艾，携程以独特的商业模式成为行业中闪亮的新星。2007 年，携程的收入预计将达到 10 亿元人民币，是 2005 年的 5 倍，在美国纳斯达克的市值约为 30 亿美元，令对手忘尘莫及。它牢牢盯住了中国中产阶级的在线旅游市场，提供酒店预订、机票销售和度假打包服务。

    携程成功的秘诀是什么？这里的每个人都会告诉你：信任。不同于其他互联网公司，携程只有不超过 200 名技术工程师，约占员工总数 80% 的呼叫中心员工分布在全国各地。携程上海公司最近刚刚搬进新办公楼，这里宽敞明亮。如果接线时间久了，员工可以去地下一层喝杯咖啡或锻炼身体。员工并不是机械地工作赚取报酬，携程并没有将呼叫业务外包给劳务公司或呼叫中心，而是与所有呼叫员工签订劳动协议，员工在保底工资之外，按照业务量赚取提成收入。每天，他们乘坐免费班车上班。周末，各种俱乐部热闹非凡─这些 20 岁上下的年轻人对这些活动乐此不疲。

    这些措施的成本微乎其微，但却收效显著，携程的员工流失率长期维持在个位数。2006 年三季度，在“离职员工调查”中，有 80% 的员工表示愿意重新回到携程。事实上，员工非常珍视以他们认为最佳的方式工作的自由感，而雇主则对此充分赏识并给予鼓励。携程成立八年来一直未建立考勤制度，直至今年 8 月初才建立打卡制度，员工每月迟到次数可以灵活掌握在五次以内。一位员工在内部考核中“因为服务语气有点硬，不舒服”而面临淘汰，公司为他提供了专门的培训并帮助他减轻压力，暂时离开一线呼叫中心转入后台工作。

    携程的管理层在推动公司实现目标方面发挥核心作用。公司创业团队经常说的一句话是：首屈一指的多元化旅游服务提供商。这种目标认同感支撑携程走到今天。而如今，更多的员工也感受到了这种同心同德的满足感，从而对雇主忠心耿耿。携程每年有 10 个左右的高层岗位竞争，有 8、9 个岗位都从公司内部提拔。管理层非常重视吸引最优秀、最精明的人才，向员工提供包括期权、年终奖在内的薪酬方案，鼓励员工抽出时间发展个人爱好，建立跨部门的兴趣爱好小组。很多公司认为管理层与员工应保持一定的距离，但在携程，从进入公司第一天开始，新员工就能感受到同事们的支持，CEO 与员工一起吃午餐的制度，已经延续了近六年。

    在持续的业绩高增长之下，善待员工，做一个慷慨而开明的雇主，这些似乎并不难。然而，携程眼下的挑战在于如何管理增长带来的人力资源挑战。现在，公司每年都要招聘上千名员工，到 2009 年将达到 8,000 人。在这种增长的背景下，如何保持公司的价值观和文化？“可持续发展是我们目前最关注的问题。”携程人力资源部高级总监施琦说。“人少时比较容易步调一致。”

    携程是较早采用平衡积分卡和胜任力模型作为人力资源管理流程的公司，这些管理工具一直是它的竞争优势。创建者梁建章的第一份工作，是在甲骨文公司从事企业咨询，其他创业者如沈南鹏、季琦、范敏等人在融资和企业运营管理方面积累了丰富的经验。他们深知，科学的管理能够保证公司依赖“法治”而不是“人治”。创业之初，他们亲力亲为，设计了胜任力模型、平衡积分卡等管理流程。携程将胜任力模型中 30 多项具体、共性的能力要求，按照专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理分成六大类。在每一类下，又分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导人力资源管理工作的各个模块。

    但是，这并不意味管理工具是不容挑战的权威。在胜任力模型推出之时，携程就推出了 360 度评价体系，多角度评判员工的胜任力水平。在招聘新员工时，携程会依据各个岗位不同的需求，将胜任力指标再细化为 30 个小项。在使用平衡积分卡时，国外呼叫中心都将满意接通率 85% 作为考核呼叫中心团队的重要指标，但携程却在满意接通率之外，增加了工作效率考核指标。面对高速的业务增长，携程希望能够兼顾效率，“制度的不断完善将帮助携程快速增长”，施琦说。

    与其他互联网公司不同，携程本质上是一家服务型的公司，招聘到有热情、愿意服务他人的员工，是其长期面对的挑战。事实上，要通过几轮面试和近半年的培训，才能得到携程的一份工作。这一过程的目的，是要排除那些以自我为中心、不喜欢脚踏实地的人。“我们希望他们理解携程追求服务质量的决心，能够独挡一面。”施琦说。新员工招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。经过层层淘汰的员工才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心员工共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控员工的服务质量。

    在这里，员工的地位并不是通过光鲜的名片和大面积的办公室来实现的。施琦的办公室不足 10 平米，摆旧式的电脑和普通的办公家具。地位是通过努力工作和承担责任实现的，携程为每个员工成长提供平台。员工进入公司的第一天，公司就会将举报信箱、投诉信箱、CEO 信箱、审计信箱等通知他们。几个月前正值公司搬家，酒店预订部为了不影响业务，提出拿出一部分年终奖作为全勤奖，鼓励那些坚持工作的员工。但部分员工对这条新举措不满意，他们认为，年终奖的考核在年初就制订了标准，不应随意变动。人事部得知员工意见之后，马上终止了这项措施。

    像许多旅行社一样，这个行业的员工习惯于各自为战，缺少协调。在携程创立之初，公司就提出要杜绝“一个人一个旅行社”的局面，倡导团队合作。在流程设计上，签证、预订、酒店、度假各个环节由不同的团队配合、协调来完成。许多在旅行社工作多年的员工不习惯这种程序，甚至对其他部门的员工指手划脚，但在施琦看来，全能型的选手拥有丰富的经验，公司要做大做强，全能型选手也需要做好“螺丝钉”。“明星队员很可贵，但团队合作是携程的精神所在。”施琦说。

    如今，更多的携程人已经意识到公司的未来将与自己休戚相关，他们开始坚定地支持携程的可持续发展。2005 年，携程推行“人才储备”计划，通过“中高层培养”、“骨干储备”、“管理实习生”三层次推进。按照规划，管理 10 人以上的经理人必须为自己制定人员储备计划。部分人对于这项举措有抗拒心态，但是携程规定：如果没有人才培养计划，“学习与成长”考核成绩不能超过“良好”。几年下来，携程的“人才培养”计划得到了更多员工的鼎力相助，有些地区的销售总监主动要求手下的分公司销售经理先在上海总部培训半年，然后再去分公司任职。“他们意识到，仅凭冲锋陷阵的能力很难适应携程的高速增长，必须有意识地挖掘潜力并给予培养，才能实现可持续的增长。”施琦说。

    2007 年 3 月，携程大学正式开学。这个由公司高层推动的项目计划将为公司培养近百名管理人才，他们将在这里接受为期 9 个月的“CMBA 培训”（携程 MBA ，全部课程由携程自己开发，结合携程的业务特点和管理难题设计案例。学员们将在实际工作中解决这些困难。这些高层经理将成为公司未来发展的中流砥柱。