金苹果是怎么诞生的
作者：Betsy Morris
有一位 CEO，整日想让他的产品在各个方面都要既实用又完美，在他的带领下，iPod 播放器和 iPhone 手机的发明者为创新和大众喜好制定了令人惊讶的新标准。《财富》杂志近距离探究了苹果公司的核心价值，并对史蒂夫•乔布斯做了独家专访
人们以为大众市场已经消亡，但我们从苹果公司（Apple）身上根本看不出这一点。今年 2 月，iTunes 商店成为美国第二大音乐零售商，仅次于沃尔玛（Wal-Mart）。iPod 对于音乐播放器，就好像 Kleenex 对于面巾纸，或者施乐（Xerox）对于复印机。苹果生产的产品几乎全都超越了性别、地理、年龄和种族的界限。苹果专卖店有如一个人口大熔炉，其中有为孩子们准备的电脑游戏，为其父母准备的“天才吧”（Genius Bar），还有众多对十几二十岁年轻人具有强烈吸引力的时尚产品，供随意触摸。
苹果公司对目标市场的概念不以为然。它甚至从不组织核心小组。“如果东西不在眼前，你怎么能去问别人想要什么。”苹果公司 CEO 兼联合创始人史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）说。这家公司的新产品开发始于内心深处，随后通过不断的对话酝酿成熟，对话的内容是这样的：我们讨厌什么？（我们的手机。）我们用技术生产什么？（内置 Mac 电脑的手机。）我们想拥有什么？（你猜对了，iPhone 手机。）“对苹果公司而言，关键之一是，我们生产真正能够激发我们兴趣的产品。”乔布斯说。
凭借这个简单的法则，苹果不仅抢过了微软（Microsoft）等公司的风头，而且还利用全新的商业模式为美国商界设立了宝贵的标准：创建一个品牌，对它加以改变，并且使之获得新生，从而在纷纭乱世中繁荣发展。如今，在苹果公司推出首部 iPod 播放器仅仅 7 年之后，音乐和 iPod 播放器的营业额已经占到了公司营业总额的一半。人们对 iPod 和 iPhone 的兴趣已经对 Mac 电脑产生了影响，其销售额增长速度也是全行业最高的。苹果公司的发展清楚地显示：它如何创造出新颖、巧妙的产品，从而将消费电子产品、唱片、电影、视频和音乐制作行业一一颠覆，并最终实现真正令人叹为观止的增长。
在此过程中，苹果公司（它是新一届全球最受赞赏公司排行榜的冠军）在经济效益方面取得了巨大成功。在截至去年 9 月的 5 年时间里，苹果公司的销售额增加了两倍，达到 240 亿美元，利润额从 4,200 万美元飙升至 35 亿美元。尽管苹果公司的股价随股市一道下滑，人们对其销售额增长没有达到最优表现的担心使公司股价在今年下跌了 40%，但苹果股价通常不会下行太久。在《财富》美国 500 强公司最近 5 年及最近 10 年内为股东创造的总回报的排名中，苹果公司分别以 94% 和 51% 的回报率荣登榜首。
这 10 年恰恰是乔布斯重返苹果公司担任艺术大师的 10 年，他把自己特有的天才与执的性格特点以及按照他自己的规则玩游戏的脾气全部带入了苹果公司。他全身心地投入发明创造并且追求卓越，藉此开创了一种企业文化，这种企业文化使得苹果公司成为创新的标志。在苹果公司位于加州库珀蒂诺市的公司总部 One Infinite Loop，你从公司布告或宣传材料上根本看不到这个字眼。在这里，创新是一种生活方式。但它和开发新款佳洁士（Crest）牙膏可不同。在苹果公司，每一次努力都是登月尝试。有时公司会失败，但取得的成功却是空前的。公司今年为 iPhone 手机设定的销售目标是 1,000 万部，而 2007 年 iPhone 手机上市半年的销售量为 370 万部。
苹果公司需要的劳动力很特别。公司不仅按照产品，而且还按照公司首席运营官蒂姆•库克（Tim Cook）所说的“界线非常模糊的”职能来划分部门。协作才是关键。一定程度上的完美主义同样重要。公司聘请那些永不满足的人。设计师必须近乎疯狂地关心 MacBook Air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口的看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 Mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。[前不久，苹果公司首席设计师乔纳森•艾弗（Jonathan Ive）接受了采访，他在介绍公司新推出的 MacBook Air 笔记本的功能时，称它为“这个伙计”。] 苹果公司有大批工程师，但对他们来说重要的不仅是技术，还有表达感情的能力。（在这里，“感情用事”可是个重要词语。）激情是逾越设计和工程障碍、准时完成项目的动力，甚至还能在同事间形成巨大压力，以至于在有些时候，它促使团队抛弃薄弱环节或者反对不能胜任的上司。库克说，“苹果公司不适合心脏承受能力不强的人。”
在这里，不存在骑墙主义。“多元化是许多商学院都在讲授的一个传统的管理原则。可是这并不适合我们。”库克说。“我们与商学院格格不入。”苹果的理念是：太多的公司把摊子铺得太大，它们生产大量产品，以降低风险，最终都流于平庸。苹果的办法是把手中所有的资源集中在几样产品上，并且让它们卓尔不群。公司严格淘汰过去的畅销产品：在推出 iPod Nano 的当天，它便放弃了炙手可热的 iPod 和 iPod Mini（更优秀的产品、更高的利润率─为什么还要分散你的资源？）。
苹果公司也许使的是险招。不过，成功从来都不是万无一失的，但它同样也不是随意而来的。由于拥有自己的操作系统，因此苹果公司控制其设计、变化和适应能力的水平超乎寻常。因此，苹果公司能够跟产品走，而不受产品将在何处终结这种先入为主的概念所干扰。起初，iPod 是一个只有一副纸牌大小的播放器，后来逐步延伸出 Nano、Shuffle，再到今天的 Touch。如果像库克预言的那样，iPod Touch 能够成为首款主流的 Wi-Fi 移动设备，那么 Touch“面前就会有另一幅路线图”。“苹果公司的 DNA 向来都是努力实现技术民主化。”乔布斯说。他坚信，如果你能让某样东西“变得真正伟大而不凡，那么每个人都会想用它”。谁曾想到过像苹果这样的偶像品牌会使大众市场实现复兴？乔布斯和他的忠实信徒已经证明，如果你有足够的胆识去打造它，它们就会出现。
史蒂夫•乔布斯谈苹果的特质
今年 2 月，乔布斯与家人在夏威夷的科纳度假期间，《财富》杂志高级记者贝特茜•莫里斯（Betsy Morris）就苹果公司成功的关键因素、前进道路上的障碍，以及如果没有史蒂夫•乔布斯苹果公司前景将如何等问题，采访了乔布斯。
关于 iPhone 手机的诞生 我们都有手机。它们实不太好用。软件糟糕透顶。硬件也不怎么样。我们和朋友聊起来，他们也都不喜欢自己的手机。而且我们发现，这些因素实际上可以变得非常强大。这是个巨大的市场。我的意思是，每年的电话出货量有 10 亿部，这简直是巨大的订单，超过了音乐播放器。它每年的出货量是个人计算机的 4 倍。
这是一项艰巨的挑战：让我们开发一部能让我们爱不释手的卓越电话吧！从未有人想过把 OS X 这样尖端的操作系统安装在手机里，因此这的确是个问题。我们在公司内部就能否这样做展开了激烈争论。而这是我必须做出裁决的问题，因此我就说：“我们准备这样做。让我们试试吧。”最聪明的软件人员说他们能够做到，那就让他们试试。结果他们成功了。
关于苹果与消费者的联系 这与流行文化无关，与愚弄大众无关，而且与说服大家、让他们相信他们想要获得他们不想要的东西也无关。我们搞清楚我们想要什么。而且我认为我们比较善于用正确的行为准则来考虑清楚其他许多人是否也想得到它。这才是公司花钱请我们做的工作。
关于战略选择 我们不做市场调研。我们只想生产伟大的产品。当我们创建 iTunes 音乐商店的时候，我们并没有打算重新定义音乐行业，我们这样做是因为我们认为通过电子的方式购买音乐会非常棒。我的意思是，这就像是个预兆，最终所有音乐都将用电子方式来分销。当你能够轻松地以电子方式四处发送时，为什么还要花费那些（成本）呢？
关于苹果公司的关注点 人们认为，关注就意味对你必须重视的事情说是。但它根本不是这个意思。它的意思是你要对现有的另外 100 个好主意说不。你必须仔细挑选。其实，与我们已经做的事一样，我同样对许多我们没有做的事感到骄傲。最明显的例子是，我们曾经有多年一直承受生产掌上电脑的压力，不过有一天我意识到，90% 使用掌上电脑的人只是在旅途中从中获取信息。他们并没有输入信息。用不了多久，手机就能胜任这项工作，因此掌上电脑市场将会大幅萎缩，直至当前规模的一小部分。于是我们决定不进入掌上电脑市场。如果我们当初进入的话，我们就没有资源开发 iPod 了。
关于苹果公司员工的工作动力 我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。人生苦短，你总有一天会离开人世，对吧？因此，这就是我们为我们的一生做出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，（高级经理团队中的）某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。
关于人们为什么想在苹果公司工作 这是因为你在苹果能够做的事，在其他任何地方都做不到。个人计算机公司里早就没有工程学了。在消费电子产品公司，他们不懂其中的软件部分。因此，现在你能在苹果公司生产的产品，在别的任何地方是绝对不可能生产出来的。苹果是唯一一家集大成的公司。其他公司根本生产不出 MacBook Air 笔记本，是因为我们不仅控制了其中的硬件，而且还控制了操作系统。正是操作系统与硬件之间的密切联系才使得我们可以做到这一切。而 Windows 操作系统与戴尔（Dell）笔记本之间就没有这样的密切联系。
关于如果苹果没有他是否还能继续生存下去 我们苹果公司有真正有才华的人才。我任命蒂姆（库克）为首席运营官，并且让他负责管理 Mac 部门，他的表现非常出色。我的意思是，有些人会说：“天哪，如果（乔布斯）被车撞了，苹果就要有麻烦了。”可是你知道，我觉得这不是什么好事，但对于谁担任 CEO 的问题，董事会会有一些不错的备选方案。我的工作就是充分磨练整个高层管理团队，让他们有资格成为接班人，因此这是我努力做的工作。
关于他要求苛刻的名声 我的工作不是做和事佬。我的工作是领导我们这些出色的人才，不断予以鞭策，并且让他们做得更好。怎么做？就是规划出有可能实现的更加宏伟的愿憬。
关于处理障碍的问题 似乎总会有失灵的时候。以 iPhone 为例。当初，我们为这款手机的外壳准备了不同的设计，直到问世时间已经近到很难再对它做出更改的时候。一个周一的早晨，我来到公司并且说，“我还是不喜欢这个。我无法说服自己爱上这款 iPhone。而这是我们有史以来最重要的产品。”于是，我们决定从头再来。我们仔细检查了已经生产出的大批模型以及过去想到过的点子。最终，我们创作出了你现在看到的 iPhone 手机，它比以前好得太多了。这很困难，因为我们必须走到工作团队面前对他们说：“你们去年为此所做的所有工作，我们都不得不彻底放弃，并且从头来过，而且我们现在还得加倍努力，因为时间不够了。”你知道大家说什么？“那就把我们都算上。”这种事比你想象的要多得多，因为这不仅仅关乎工程学和科学。它还是门艺术。有时，当你陷入这样的危机时，你并不确定能否最终走向成功。但我们总是能够成功，因此我们有了一定的自信，尽管有时你也会彷徨。
关于他的管理风格 苹果公司有 2.5 万名员工。大约有 1 万人在专卖店工作。而我的工作是与 100 位高层人员合作，这就是我的工作。这并不是说他们全部是副总裁。有些人只是关键的单个研究员。因此，当一个好点子出现的时候，我的工作之一就是让大家都看看这个点子，了解一下不同人的看法，让大家就此展开讨论，甚至是辩论，让这 100 个人交流思想。
关于他马拉松式的周一例会 当你请到真正优秀的人才时，你必须让他们掌管一部分业务。这并不是说我不管了。但是，你聘请他们的原因是你要给予他们驾驭权。我希望（他们）做出明智的甚至是比我还要高明的决策。因此，要做到这一点，就得让他们了解每件事，不仅仅是他们管辖下的业务，而且还要包括整个公司的方方面面。因此，我们每周一的工作就是检查公司的所有业务。我们浏览上一周出售的产品。我们审查每一件出现状况的产品─出现问题的产品和供不应求的产品。所有出现状况的事情，我们都要检查。而且我们每周都这么做。苹果公司并没有太多流程，但在为数不多的流程中，这是一个。这么做只是为了让大家都了解情况。
关于发现人才 当我聘用某位真正的资深人士时，能力就是赌注。他们必须真的很聪明。但对我来说真正的问题是，他们会爱上苹果公司吗？因为如果他们爱上了苹果公司，其他所有事情都会迎刃而解。他们希望做对苹果公司最有利的事，而不是有利于他们自己、有利于史蒂夫或者其他什么人的事。
招聘绝非易事。就像大海捞针。我一生中参与过大约 5,000 多人的招聘。我对这件事的态度非常认真。你在一个小时的面试中不可能了解到足够多的内容。因此说到底，它最终还是取决于你的直觉。我对此人印象如何？当他们面对挑战时会有怎样的表现？他们为什么来这里？我会问每个人：“你为什么来这里？”你寻找的并不是答案本身，而是描述资料本身特性的资料。
关于 iPod 的引爆点 有一段时期非常艰难，因为出于各种原因，许多人并不接受 Mac 电脑，他们投向了 Windows 的怀抱。我们确实非常卖力地工作，但我们的市场份额却始终没有起色。有时你不禁怀疑自己是不是错了。也许我们的东西不够好，尽管我们自认为还不错。或者也许人们并不在乎，而这更加令人沮丧。
结果 iPod 播放器证明，我们从操作系统的玻璃天花板底下走出来了。它意义非凡，因为（它表明）苹果的创新、苹果的工程学、苹果的设计的确至关重要。iPod 占领了 70% 的市场份额。在经历了这么多年的艰辛劳动，而且目睹了 Mac 电脑的市场份额始终徘徊在 4% 到 5% 之后，我很难告诉你这对苹果来说有多重要。这对所有人来说都是一针强心剂。
关于他们接下来做什么 我们生产了许多产品。我们勤奋工作。我们说：“这太棒了。让我们再多做些吧。”我的意思是，Mac 的市场份额每个季度都在增长。我们的增长速度是行业的 4 倍。我们在帮助行业共同前进。我们放入了英特尔处理器，而且我们让个人计算机的应用程序与 Mac 电脑的应用程序并行不悖。但是，我觉得更重要的是，人们终于开始意识到，他们不必非得安装 Windows，他们还有其他的选择。我想以前从未有人真正这样考虑过这个问题。
关于抓住下一轮技术浪潮 你知道，事情的发生相当缓慢。它们的确如此。你可以在这些技术浪潮远没有出现之前就预见到它们，不过你必须做出明智的选择，你要成为哪一股浪潮的弄潮儿。如果你的选择不明智，那你就会浪费大把的精力，但如果你的选择很明智，那么它实际上会非常缓慢地向前发展。这需要许多年。（多年前）我们的一个最重要的认识是，如果我们不掌握或控制某个行业的主要技术，我们就不愿进入那个领域，否则你就会遭遇惨败。我们意识到，几乎对所有未来的消费电子产品而言，主要技术都将集中在软件上。而软件正是我们的强项。我们可以开发操作系统软件。我们可以编写应用程序，如 Mac 电脑或个人计算机上的 iTunes。我们可以编写设备中使用的程序，就像你安装在 iPod 或 iPhone 中的那些程序。而且我们还能编写极为好用的后台软件，如 iTunes。因此，我们可以编写各种不同的软件程序，并且把它们组合在一起，让它们实现无缝融合。你会想，还有哪家公司能做到这些？恐怕寥寥无几。
关于 Apple TV 迄今为止遭遇的失败 我是这样看待这个问题的。所有人都在努力为客厅开发伟大的产品。微软公司尝试过，我们尝试过，每个人都尝试过，但所有人都失败了。正因为如此，我称它为业余爱好。它现在还不是一项业务；它是爱好。我们已经提出了我们的第二次尝试，在公司内部我们称之为“Apple TV, Take 2”。我们意识到，我们开发的第一个产品是帮助你从计算机中提取内容，然后以无线的方式传输到你的电视机上。唔，事实证明这并不是人们真正想要做的。我的意思是，在大电视机上看到你的照片的确不错。这是蛋糕上的糖霜，但它并不是蛋糕。事实证明，大家想要的是电影。因此，我们开始与好莱坞的电影公司谈判，而且我们能够让所有主要的电影公司授权我们开展电影租赁。目前，我们的 iTunes 商店只有 600 部影片，但到今年年底我们将拥有数千部。它能产生共鸣吗？它能成为你无法拒绝、深深喜爱的事物吗？让我们走瞧吧。我想这还是有可能的。
关于摆脱经济衰退 我们之前也遭遇过一次经济衰退，那是互联网泡沫破灭的时候。我告诉我们公司，我们将通过投资走出经济衰退，我们不会裁员，我们首先要大力采取措施让他们进入苹果公司，我们最不愿意做的事情就是裁员。而且我们将继续提供资助。事实上，我们还要提高研发预算，这样我们就能在经济衰退结束后领先于我们的竞争对手。这才是我们当时所做的工作，而且它奏效了。而这也正是我们在这一次经济衰退中将要做的事。
译者：萧艾
