中国企业创新的最大障碍是文化和领导力

    对中国企业来说，通过创新获得持续增长是必经之路和唯一选择。创造以客户为导向、团队协作、持续改进的组织，才能获得成功

    特约作者：陈玮

    《财富》（中文版）和 Hay（合益）集团联合推出的 2008 年“最受赞赏的中国公司”排行榜发布了。联想、海尔和宝钢连续三年荣登“最受赞赏的中国公司”前三甲。荣登前三甲已经不易，连续三年保持这一排名更是凸显出实力。是什么因素使这些公司做到这一点？它们又能在这一位置上保持多久呢？

    对于这些企业来说，过去三年并不平静和轻松。可以说，它们每天都面临巨大的挑战：

    联想─在收购 IBM 电脑之后，始终直面购并所带来的整合的巨大挑战；

    海尔─在高度竞争的全球家电市场中，如何创建全球品牌，在增长的同时保持利润；

    宝钢─如何应对资源价格的不断上升和全球行业重组带来的更加剧烈的竞争。

    面对各自的巨大挑战和内外运营环境的加速变化，这三家中国最受赞赏的公司都坚持通过持续创新来迎接挑战，以期占据更有利的竞争位置。

    联想 2008 年年初，联想在全球推出了“Idea”品牌，使它能够分别以“Idea”和“Think”两大品牌及其产品为个人和商用客户提供服务。同时，联想通过优化新产品推出程序、简化产品线来降低营运的复杂性，从而进一步减少台式电脑的型号数量，降低成本并加强服务质量，最终提升客户的满意度。它还通过“联想创新中心”与 IBM、英特尔和微软等国际巨头合作，为客户开发解决方案，以提升客户体验。

    海尔 不仅做到每天推出新产品，每天创造新专利，还不断对流程进行创新。从 2007 年 4 月起，海尔集团提出“用 1,000 天实现流程系统创新”，希望实现流程和组织再造，人才重塑。集团还提出了“人单合一”的概念，要求每位员工都有自己的定单，都要对定单负责，以此来提升员工对市场和客户的责任感和创新力、加快现金流动的速度并改善客户服务的质量。

    宝钢 根据全球钢铁行业整合和竞争的新态势，提出了从“精品战略”到“精品＋规模战略”、从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的战略思路，并在技术、客户服务、环保节能、管理体制等多方面进行创新。它还建立了系统创新部，主动发现管理机制优化的机会，在公司内部实施管理创新。在客户服务的创新方面，宝钢通过推行面向用户的客户代表制度和宝钢在线、e 线通等手段，为用户提供现场“贴身式”和远程自助服务，实现 360 度全方位用户服务。

    当然，这些创新的举措，还不足以使这几家企业变得伟大。与全球最受赞赏和最具创新能力的企业相比，在建设创新型企业方面，中国企业还有很长的路要走。

    越来越多的中国企业家认识到：唯有创新才有出路。因为，在日益严峻的营运环境中，仅靠低劳动力成本带来的竞争优势已经难以为继。中国企业如何进行产业链升级，如何打造新的竞争优势，事关企业的生存和成败，而这一切都需要通过创新─在战略方向、盈利和管控模式、核心技术、流程架构、产品服务、营销体系、管理机制等方面实施全方位的创新─才能实现可持续的成功。

    然而，创新谈何容易。全球管理顾问公司 Hay （合益）集团最近关于创新的研究发现，全球 80% 的高层主管认为“创新是困难的”。那么，对于中国企业来说，创新的挑战在哪里呢？根据我们的观察、研究和实践，最大的挑战不是来自于缺乏资金，也不只是来自于缺乏管理创新的人才或创新的点子，而且来自于企业现有的组织模式和文化及领导人的行为。

    1. 等级森严的组织模式和职能型的文化窒息了创新

    几乎所有中国企业都将“创新”列为它们的核心价值观，但又有多少企业能够真正落实“创新”呢？ 事实上，很多企业现有的带有工业化时代特征的组织模式和职能型的文化窒息了创新。

    很多中国大型企业的组织模式还是强调专业化和部门化，这些组织模式的特征就是设置专业化部门，重视等级的游戏规则，强调风险控制。这样的组织设计模式固然有其优点，例如专业化、产品服务的一致性和风险控制等，但却严重阻碍了创新。

    在 Hay（合益）集团的创新研究中，这种组织模式被定义为“创新专制式的组织”。这种组织模式的权力集中在最高层，只有少数人决定哪些是创新的点子并分配资源加以应用。他们似乎相信，只有少数人才具备创新的能力。

    在这种等级森严的组织模式中，来自客户和具有高度创造力的一线员工和主管的信息和点子被层层过滤掉了，组织中的信息不能纵向有效流动起来。大量来自客户和基层员工和主管的创新点子和概念被淹没在杂乱无章的噪音之中。

    这种强调部门和职能的组织模式和文化，也限制了部门之间横向的信息流动，而这种流动对创新是至关重要的。我们发现，在很多中国大型企业中，部门领导之间常常是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，他们之间的沟通有时甚至需要其他人来推动。

    这种组织模式也影响了组织的文化。根据 Hay（合益）集团的组织文化模型，中国很多企业的组织文化还是以职能型为主，强调计划严密、有条不紊，严格划分权限和责任，注重上下级关系而不越级。同时，主张采用经过验证的方法为现有的市场和客户提供服务，尽量降低工作结果的不可预见性，以控制风险因素。这种职能型的文化是不利于创新的。

    Hay（合益）集团发现，另外一种组织模式是“创新民主式的组织”。在这种组织中，权力似乎分散在整个组织中，很多人有责任和义务进行创新，人们可以决定他们支持怎样的点子并根据这种支持来分配资源。

    谷歌（Google）似乎就是这样的组织。它倡导平等、授权、自下而上、打破“特权阶级”。通过把公司的理念和战略描述给员工，鼓励员工从下向上走，放权让每个人平等、自由地去做他最有热情投入的创新，并给员工足够的空间和时间来做。例如，谷歌给技术类员工 20% 的时间从事自己喜欢的项目或技术工作。

    对很多中国大型企业来说，谷歌也许走得太远了，因为这对于企业文化、领导人的观念和行为方式的挑战太大了。

    中国企业并不需要变成谷歌这样的创新型企业。更为现实的做法是，通过循序渐进的方式，将僵硬的职能型的组织模式和文化转变为流程型的组织模式和文化，从而走上持续改进式的创新之路。在这方面，丰田汽车公司似乎是更好的榜样。