海尔的秘密

    在张瑞敏的带领下，海尔成了中国商业界的榜样

    作者：王亦丁

    如果从资料上看，海尔荣登最受赞赏的中国公司榜单并没有什么特别之处。它不是最大的公司，也不是最赚钱的公司，更不是增长最快的公司，也不是最有价值的公司。在中国制造业困境重重的环境下，它有什么值得赞赏的呢？

    然而，正是这家公司一而再、再而三地荣登“最受赞赏的中国公司”榜单前三甲之列。在《财富》（中文版）与 Hay（合益）集团合作推出“最受赞赏的中国公司”三年之间，海尔前两年一直位居冠军宝座，今年让位于联想。但是，在由行业竞争对手评选的行业榜中，海尔连续三年荣登电子、电器行业榜首，没有给其对手任何机会。请注意：我们的调查是对商界人士而并非消费者的民意调查。这些对手像海尔一样，每天都在品尝残酷的市场竞争。正如美国商界对通用电气的热爱一样，海尔的表现成了其他中国公司的理想目标。

    原因何在？过去十年来，海尔的管理理念和做法一直为其他公司所效仿。20 世纪 90 年代中期，海尔确立了 OEC 管理法（日清日高管理法），将目标系统、日清控制和有效激励结合起来，为大型制造企业科学管理生产提供了指南。不仅如此，海尔是世界上第一家设立“首席文化官”职位的企业。在多数企业领导者试图利用改变组织结构以驱动业务增长时，海尔开始关注创建企业文化，帮助员工将公司的价值与个人的成长紧密相连。海尔文化激活“休克鱼”（指硬件好但管理观念差的企业）的并购案例，为当时急速扩张的中国公司提供了蓝本。此外，海尔关注人才价值，它改变了人才机制，并根据贡献颁发奖励。事实上，最近几年间，海尔采纳了全球诸多先进管理理念并将其与中国管理实践相结合，诸如领导力培养、六西格玛、群策群力等，这些实践经验成了全球商业管理中不可多得的中国“素材”。

    也许你并不以为然，但上述管理理念已经被中国许多公司所采纳。过去 20 年间，海尔为中国商界建立了商业模式的标准：创建一个品牌，对它加以完善，使之获得新生。从上世纪 80 年代中期开始，海尔就致力于打造以“高质量”为核心的品牌，人们对海尔质量的信赖，推动了其销售额的高速增长，并且从冰箱转移到洗衣机、电视机、橱柜等全线产品。海尔的发展清楚地显示了它如何利用建立高质量的产品品牌不断拓展产品线，最终实现令对手望尘莫及的增长。

    过去 20 年，是张瑞敏执掌海尔的时代。他把自己管理的热情、严苛的性格特点及他对中国哲学的爱好全部带入了海尔。他全身心地投入到海尔管理当中，并且追求卓越，开创了“海尔文化”。这种文化促使海尔成了中国企业卓越管理、稳定增长的“标杆”。在海尔位于青岛的总部，追求卓越已经成为员工的一种生活方式。2007 年，海尔全球营业额实现 1,180 亿元，是 1984 年创业时的 2 万多倍。

    不过，海尔并非没有问题。过去几年来，相对于对手或者是自己，海尔的增长明显放缓。“海尔正处在一个坎上，全球化要求我们改变传统的商业模式和管理理念，”张瑞敏说。即使如此，海尔仍然享有很高的声誉。这反映了接受调查者对海尔重振的信心。的确如此，过去 20 年间，海尔自始至终都比那些效仿它的公司领先一步，坚持不懈地重塑自我，使它能够持续增长。正如张瑞敏所言，“受赞赏的原因，可能是我们经常未雨绸缪吧。”

    今年 8 月，本刊编辑王亦丁在海尔青岛总部，就海尔的成功因素、前进道路上的障碍及公司前景将如何等问题，采访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。以下是访谈摘录。

    关于海尔一而再，再而三地赢得对手尊重。

    有很多原因。十年前，海尔就开始考虑走向国际市场，这是企业发展中重要的一步。十年前，《财富》杂志有篇文章叫做《中国海尔的威力》，它评价说，海尔是小池塘中的大鱼。当时的感触并不深刻，但后来我们逐渐意识到应该到大海中去。正如孟子所说：“观于海者难为水。”如果见到大海，小池塘就不算什么了。从那时候起，海尔就开始走向国际化。虽然国际上强手如林，但正是早期国际化的磨练，帮助了海尔应对危机、接受挑战。

    虽然整个制造行业面临很大的挑战，出口退税率降低，利率提高，汇率提高，劳动力价格、原材料价格上升（海尔也不例外），但与对手不同，我们经常未雨绸缪。在家电不愁卖的时候，我们就开始考虑不好卖时怎么办。在别人不注重服务的时候，我们开始提升服务水平。在开发产品的时候，我们需要考虑不同消费者的需求。在国内市场没有任何压力、利润挺高时，我们就去海外啃骨头。直到现在，当很多企业热衷于传统管理理念的时候，我们已经开始考虑信息化管理。