以创新实现加速跑

    在全球体育运动品牌市场，一向是三个跨国巨头公司在领跑。而如今，一家来自中国的企业——安踏正在加速赶上，与第一阵营的距离越来越近。安踏公司总裁兼执行董事郑捷说：“作为一家年轻的公司，安踏过去五年的复合增长率均超过30%；2012年销售收入有望超过百亿，增长速度超过了前三家公司。”

    创新是任何一家公司持续焕发青春的发动机。在安踏从小到大发展的近20年里，有许多同行没有活下来，但安踏却能够大踏步前进，跟它骨子里敢为天下先的创新精神有关。公司董事局主席兼首席执行官丁世忠说过，“我最大的优点就是敢学敢用。我最大的个性就是不断地否定自己。”这是一种创新精神。副总裁张涛曾在联想控股和万达公司工作过，他也感到安踏是一家敢于尝试、敢于突破的创新型公司。

    安踏的创新，不是那种一招鲜吃遍天、单纯靠某个点子的创新，而是整个经营管理体系的创新。创新精神和创新策略已经成为公司价值观重要的组成部分。据郑捷介绍，从一家制造业公司走到2000年，安踏开始认识到建立一家品牌公司的重要性。随着转型为以品牌为主导的公司，它越来越重视创新。1999年年底，公司与当时的乒乓球世界冠军孔令辉签约，推出以孔令辉为素材的电视广告片，广告语是“我选择我喜欢”。通过央视体育频道的传播，再加上2000年孔令辉夺得悉尼奥运会冠军，令安踏品牌的知名度迅速提高。如果说，2000年之前安踏只是一个偏于福建一隅的地方品牌，那么在此之后，它开始在全国扬名。

    尝到与体育资源合作的甜头后，2004年，安踏展开进一步的体育营销战略，与中国篮球职业联赛、中国排球职业联赛、中国乒乓球俱乐部超级联赛这三项知名的联赛合作，进一步扩大了品牌影响力。

    从2009年到现在，安踏的品牌建设出现了从量变到质变的飞跃。其中，最重要的举措是安踏成为2009~2012年中国奥委会合作伙伴。张涛说，“我们跟中国奥委会合作，目的是将安踏代表中国这个理念发扬光大，让人一提到安踏就知道它是中国的运动品牌；另一个目的是代表运动精神。奥林匹克运动超越了商业利益，安踏希望代表的正是中国的这种超越利益的运动精神。”喊出“这一刻，为中国”的口号，将安踏品牌跟中国体育代表团里最著名的运动员联系在了一起。

    当时，参加竞标中国奥委会合作伙伴的企业共有12家，中国奥委会最终选择了安踏。张涛分析，中国奥林匹克运动的受众跟安踏产品的目标受众很吻合。安踏主要面对大学生、年轻白领、务工者等消费群体，这些人群与中国奥委会推广奥林匹克运动的主要对象相符，这种理念的一致，是双方合作的基础。安踏有强大的营销能力和品牌推广能力，这也得到中国奥委会的认可。7,000多家零售店以及广告拍摄和制作，也会使中国奥委会品牌受益。

    郑捷还透露了一个细节，即安踏对中国奥委会的服务承诺。一个大型体育代表团一般超过1,000人，以前所有装备都放在一个大箱子里，体育总局收到后再分配。而安踏给他们的承诺是，每个代表团成员一个包，里面放入各自的装备，不用体育总局再费事分发。这一个性化的服务举措，为安踏最终夺标加了分。

    在赞助国内职业联赛的过程中，安踏为其提供运动装备，包括运动鞋、服装、背包等。运动员当中许多人穿惯了那些老牌运动品牌的装备，换上安踏的产品，一开始感到不习惯，再加上当时安踏的产品还没有独门技术，他们当中许多人对安踏的产品反应很冷淡。2004年，安踏赞助中国篮球职业联赛时，很少有运动员愿意穿安踏运动鞋。这对公司的刺激很大。从那时开始，安踏决心在商品创新上下更大的工夫。

    通过赞助体育，让安踏扩大了知名度，但营销手段无论多么厉害，最终还需要产品过硬。郑捷说，商品创新是整个公司创新的根本，涵盖两方面的内容：技术创新和设计创新。在这两个方面，安踏配置了很强的资源。如今，公司每年投入3~4亿元的资金用于研发。

    2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能设计的开发。郑捷介绍，实验室与比利时著名的运动鞋研发机构RSCAN、北京体育大学生物理学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。到目前为止，中国有关运动科学（比如说运动服装、运动鞋、运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验室，它巳经为安踏贡献了超过40项国家级专利。

    也是从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其中，包括安踏独有的技术“芯技术”（A-Core）。这项技术提供了较强的稳定和缓震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自然的着地感觉。目前，“芯技术”已经发展到第二代。随着安踏品牌知名度的扩大，尤其是商品技术的提升，许多中国运动员喜欢上了安踏的产品。现在，中国95%的篮球运动员都穿上了安踏生产的篮球鞋。

    安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划，是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主，但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国等国家的人才，设计人员已经超过了100人。

    除商品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可点之处。在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有制度，不断变革。

    在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了很大的挑战。安踏的制造工厂有超过1万名的工人，品牌管理人员有2,000多人。工厂管理的文化和品牌管理的文化要做到相融，就必须不断创新。安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。

    与其他轻资产的同行相比，安踏的一大特色是一直保留制造部分。郑捷说，未来安踏自己生产的商品所占比例会下降，但不会完全没有（2010年，公司销售服装5,200万件，自产占比15%；销售鞋子3,600万双，自产占比40%。）。“公司自产和代工会保持一定比例。外包虽然优点很多，但自产也有自产的好处。一是公司能控制整个生产节奏和生产成本，通过自产，安踏清楚每一个环节、每一道工序的成本，在外包时知己知彼，掌握主动权。二是拥有自己的生产工厂能保证完成一些临时任务，比如加单生产。目前，安踏的加单速度是30天，在整个行业里速度较快。”

    众多企业家都认同的是，优秀人才是一家企业的最宝贵财富，但如何吸引和留住人才并让他们发挥所长，是企业面临的大课题。安踏是家民营企业，地处福建，却长期吸引和留住了业内重量级人物，让“孔雀东南飞”。这跟安踏在人力资源方面的创新有关。丁世忠认识到，让公司做大做强，必须完善公司治理结构，吸引优秀人才加盟。

    为了使骨干员工没有后顾之忧，安踏的配套工作做得很细。由于发展速度快，公司也能给更多的员工提供更大的发展空间，这些都为其吸引和留住人才打下了坚实的基础。目前，安踏总监以上的员工工作时间超过三年的占到70%，重要员工已经“沉淀”下来了。另外，它坚持实施期权鼓励政策，也令员工与公司的发展结合得更加紧密。

    安踏的目标，是在2013年成为中国大众体育用品市场的领导品牌。所谓领导品牌，是指市场份额和品牌美誉度都要成为全中国的第一名。从目前的发展速度看，它比前三名的竞争对手更快一些。预计2012年的销售收入，安踏有可能成为中国体育用品市场的前二名，仅次于耐克。到2013年，它有望实现市场第一的目标。