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  • 马基奥尼的智慧

    Alex Taylor III 2012-01-31 11:34 发现相似文章

    2008年,米特•罗姆尼在《纽约时报》(New York Times)上发表了一篇名为《让底特律破产吧》(Let Detroit Go Bankrupt)的专栏文章。他认为,如果无条件给予美国车企紧急救助,就等于让三巨头继续走死路,“那你们就可以彻底和美国汽车业吻别了”。不过近来,这位共和党大佬开始...

  • 财富箴言——今日发声:尼基•乔瓦尼

    财富中文网 2013-07-22 01:00 发现相似文章

    Mistakes are a fact of life. It is the response to the error that counts.——尼基•乔瓦尼(Nikki Giovanni ,美国诗人) ...

  • 财富箴言:今日发声——约翰·克利尼基

    《财富》(中文版) 2012-03-31 01:00 发现相似文章

    One of my competitors runs a play where they create a $10 billion business, and I slept through it—I'd say that's a disaster.——约翰·克利尼基(John Krenicki,美...

  • 马克•贝尼奥夫的兵书

    Stephanie N. Mehta 2009-10-14 05:30 发现相似文章

    作者:Stephanie N. MehtaSalesforce.com的CEO在他的新书中解释了他貌似疯狂实则理智的做事方法。马克•贝尼奥夫(Marc Benioff)把我也写入书中。Salesforce.com公司CEO贝尼奥夫的新书《浮云背后》(Behind the Cloud)即将问世,他称之...

  • 贝尼奥夫“不务正业”

    乐文澜(Michal Lev-Ram) 2021-06-17 03:30 发现相似文章

    赛富时的联合创始人及首席执行官马克·贝尼奥夫为人高调又极富远见,在他的领导下,这家软件公司飞速增长,发展速度令人侧目。该公司最近花费280亿美元收购了Slack,这笔交易是否会让他放慢脚步?或者说有什么能够阻挡他前进的步伐?赛富时(Salesforce)的首席执行官马克·贝尼奥夫(Marc Beni...

  • 克莱斯勒的马奇奥尼变革

    Alex Taylor III 2009-11-11 06:23 发现相似文章

    这名菲亚特首席执行官能否再现卡洛斯•戈恩重振日产之奇迹?作者:Alex Taylor III十年前的东京汽车展(Tokyo Motor Show)上,一位名不见经传的日产(Renault)高管站在一大群分析师和记者面前,发布了一项几乎没人相信的声明。卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)发誓使持续...

  • 书评:贝尼奥夫营商之道

    黎克腾(Clifton Leaf) 2019-12-05 05:00 发现相似文章

    图片来源:Courtesy of Penguin/Random House2015年春天,Salesforce的两名高管登门拜访了公司的首席执行官马克·贝尼奥夫,向他汇报了一条令人不快的消息:他们怀疑,公司在薪酬方面存在性别歧视。贝尼奥夫对此感到既愤怒又惊讶。在他备受瞩目的新书《开拓者:商业力量是最...

  • 菲亚特CEO高空走钢丝

    Alex Taylor III 2013-07-17 12:58 发现相似文章

    如果说菲亚特(Fiat)的CEO塞尔吉奥•马基奥尼知道权力的杠杆在哪里,那么他比任何人都懂得利用它。以过去短短40天为例,他四处奔波,解决菲亚特和克莱斯勒(Chrysler)的各种问题,同时耐心地、一步步地实施他的长期战略规划。今年六月,他除了像往年一样去了菲亚特的都灵总部和克莱斯勒的奥本山之外,还...

  • 财富箴言:今日发声——维克拉姆·曼沙拉马尼

    财富中文网 2014-09-26 08:00 发现相似文章

    In grooming future leaders, current leaders should encourage a diversity of experience rather than narrow specialization.——维克拉姆·曼沙拉马尼(Vikram Manshara...

  • 罗姆尼vs.奥巴马:领导力对决

    Jack and Suzy Welch 2012-04-23 06:12 发现相似文章

    还记得你以前那位无能的老板吗?他是个大好人,但却缺乏决断,遇事也分不清轻重缓急。或许最糟糕的是他试图让所有人都高兴,结果是差不多所有人都不满意,都感到困惑。还记得管理层忍了多久,最终还是请他走人了事——而这种事又有多伤人?当然,这时,你或许开始有些理解为什么上头当初要重用此人,为什么这么长时间以来对...