美国明尼苏达州的冬天寒冷到让人无法忍受，很多当地人喜欢在这个时候去温暖的南方旅游。2020年的2月也不例外，一艘15世纪西班牙设计风格、带有晚间迪斯科舞厅的豪华邮轮刚刚从温暖的墨西哥和夏威夷回归美国大陆。很快，当地人的社交话题便从寒冷的天气转向了一则爆炸性的新闻——乘坐这艘船归来的一位老人确认感染了一种肺炎。在这之前的几周，世界卫生组织刚刚宣布这种疾病的学名为“2019冠状病毒病”

在令人不安的政府新闻发布会上，20世纪90年代曾经到中国做过中学志愿教师的州长蒂姆•沃尔兹（Tim Walz）安抚公众：“我相信明尼苏达已经做好了应对疫情的准备。”州长错了，这一次，全世界都没有做好准备。这种看不见的威胁正在人类社会中急速蔓延。新闻中的这家邮轮公司还经营另一艘船——“钻石公主”号，此前这艘船的消息传遍世界，它在日本港口被隔离，数百名乘客感染新冠肺炎。

新闻发布会现场往北15公里，有一些人已经率先感受到了情况的恶化。这家跨国公司的运营总部正在不分昼夜、车轮式地召集世界各地的员工开会。他们的产品是医疗器械，几乎覆盖了人体所有的重大疾病，而其中一种是疫情期间最为关键的设备——呼吸机。

对感染新冠肺炎的危重病人来说，呼吸机和人工肺几乎是生死摇摆之间的唯一砝码。这种设备可以辅助甚至替代人体的呼吸功能，维持血液中的氧气含量。几乎就在明尼苏达州的病人确诊的同时，《柳叶刀》（The Lancet）发表的一篇研究文章指出：通过对中国武汉的52名医院病人的样本分析，当时的新冠肺炎死亡率达到了61.5%，而呼吸机几乎是这个阶段“最重要的医疗手段”。

呼吸机从生产到进入渠道供应，一般需要三个月到半年的周期。“我们提前两到三个月通知，为全球调配争取了时间，总部后来特别感谢了中国团队的预警。”顾宇韶回忆道。他是美敦力大中华区的总裁。他所在的这家医疗器械巨擘72年前起家于美国明尼苏达州，如今进入了150多个国家和地区，有9万名员工。用他们自己的话说：每一秒钟，全球就有超过两位患者得到他们的救助。不过即便是这样一家有如此产能的公司，也感觉到了非常时刻的来临。

从去年的大年初一7点30分开始，顾宇韶接到了一系列语气急迫的电话：最初是位于中国上海的一家《财富》世界500强级别的国有药企请求他们协助在全球范围内采购口罩；接着是呼吸机的需求暴增，以支持当时的疫情中心武汉。“然后是一家中国大客户要采购1,000台ECMO。”顾宇韶提到的ECMO就是比呼吸机更高端、也更昂贵的人工肺。

“这是什么概念？我们往年一年在中国销售30台人工肺，全球产量是600台。”回溯当时的报道，中国全部医院的人工肺数量也仅有400余台。这个突发需求相当于中国所有的存量加上了他们一整年的全球产量。这个订单背后显然是国家在考虑防范病情的散开，要做早期的采购。而在武汉封城以前，这是一种最坏的打算。

回看此时的美国，气氛也异常紧张。杰夫•马萨（Geoff Martha）开始直接参与生产和供应链的管理。按照原计划，马萨在一个月后才开始正式担任美敦力的全球首席执行官。但那是一个特别紧急的时刻，所以特批的器械都能够上市，他需要召开很多紧急会议来应对局势的变化。其中一次关键的呼吸部门会议上，所有人都焦虑地指出了同一个事实：需求来得太快，呼吸机生产线已经完全跟不上。

疫情期间，如果医疗器械供应跟不上，那就意味着惨烈的“战时分配法”，医生不得不决定谁可以获得决定生死的医疗资源。对医生而言，那是职业层面的终极人性考验。彼时疫情严重的意大利，由于呼吸机缺乏，已经开始出现这种惨烈的局面。公司的首席执行官和工程师都在会议上，所有人都感受到了这种压力。

这时，有人小声说了一个词——“开源”。

“就这么一颗思想的‘火星’，很快就引起了公司内部巨大的响应。”顾宇韶没有在现场，这个英雄般的提议者的名字也未曾得知。不过，在公司内部这也许并不重要，他认为这就是一直以来他们共享的“集体智慧”。

3月底，美敦力公开宣布开放一款中低端呼吸机的设计，包括电路图和源代码文件等，让所有有能力的人都能够生产。不久之后的公开报道显示，这些资料通过互联网被下载了20万次。

“上一次听说这样的义举，很可能就是沃尔沃无偿共享的汽车安全带的设计。”（注：1959年沃尔沃汽车发明三点式安全带，并向全行业无偿分享该专利。）可能是担心外界感到事实被夸大，顾宇韶特别补充解释这是公司内部的玩笑话。

不过，至少有一家超级大的生产商没有把这当成是玩笑。一个月之后，富士康宣布与美敦力合作生产这种呼吸机。位于威斯康星州普莱森特山的富士康工厂很快就开工了。按照当时公布的计划：每周生产400台，到5月底每周生产700台。到6月，美敦力自己的产能也提升到每周1,000台。这些由富士康生产的呼吸机贴上美敦力的商标，由后者销售和供货。11月，由于呼吸机的需求回落，两家公司宣布合作不再继续。

如果不是因为疫情，外界难以知晓这些行业内部的故事。美敦力也一直隐藏在幕后。通过了解他们，不仅可以知道医学对于人体探索的边界，也能够洞察一些最前沿技术的应用。而如果要深入了解这家庞大的医疗器械制造商，需要从他们最老的一个发明开始。

美敦力公司的运营总部在风景秀丽的明尼阿波利斯北郊。前来参观的游客会见到工程师厄尔•巴肯（Earl Bakken）的雕像。他在1949年与姐夫共同创立了美敦力。雕像上的巴肯年近中年，穿着宽松的西装，戴着一副飞行员框架眼镜。他的一只手中握着一只平庸却怪异的盒子，盒子上面有一块拧紧的面板、一个开关和一个用于加速脉搏速率的表盘——这就是让美敦力名声在外的那个最原始的、便携式体外心脏起搏器。

20世纪60年代，公司通过研发和购买，拥有了全部知识产权，用以生产一种鞋油罐大小的植入式心脏起搏器。从那时开始，公司的销售业绩开始产生飞跃。同时，心脏起搏器的体积开始不断缩小。此时，在顾宇韶和我之间的桌子上放着一颗胶囊大小的装置。这就是今天的心脏起搏器。它的体积只有传统起搏器的十分之一，重量仅约2克，内置电池最长可以使用12年。而且这个小东西没有使用导线，更不必在患者胸前“动口子”，使用时只需要通过导管从大腿股动脉一路径由血管送至右心室。“它是十年磨一剑的产品。”顾宇韶讲到这里按捺不住兴奋。

在他的理解中，医疗器械是位于科技最前沿的行业。“无论机器人、大数据，还是AI，最早的应用场景之一都落在了医疗设备的研发。”顾宇韶的观点背后透露出公司的一种产品底层逻辑。《财富》杂志在20年前曾经采访了这家公司研发的灵魂人物，他说了一句类似的话：最新的科技就“像是一把螺丝刀，他们则要用它去修复很多人体内部复杂的问题”。

而今天的美敦力的“螺丝刀”出现在了更多人体重要疾病的手术和治疗过程中。医疗器械行业的领头羊曾经是强生，世界上最大的多元化大公司之一。如今，在QMED公布的最新“全球医疗器械制造商”榜单上，美敦力排第一，强生名列第二。它们之间的竞争关系发生变化的关键时间点是2015年。

2015年1月26日，在经历了税法审查、股东反对、反垄断剥离和发放超大金额债券之后，医疗器械巨头美敦力公司宣布以429亿美元完成对柯惠医疗公司（Covidien）的并购。这是医疗器械领域至今最大的一宗收购案。顾宇韶也是在2015年美敦力与柯惠医疗合并之际加入美敦力的。

当时的背景是很多美国大公司谋划进行海外并购，从而变更公司注册地址，以避开美国的公司税负。其中不乏汉堡王和辉瑞等知名公司。制药巨擘辉瑞最终没有成功，他们当年追求的标的就是今天因为与牛津大学合作生产新冠疫苗而被全世界关注的英国制药公司阿斯利康。2015年，《彭博商业周刊》凭借记者扎卡里•米德尔（Zachary R. Mider）对企业避税的深度报道摘得普利策解释性报道奖。“税负倒置”这个名词也因此在那段时间里受到了广泛的关注。

但是，在美国政府的监管窗口关上之前，美敦力却幸运地完成了交易，并将新成立的公司总部设在了爱尔兰。当地最有名的政策就是超低的企业所得税。除了税负上获得优势，更重要的是这笔交易让美敦力公司拥有了柯惠的产品线，使其能够与强生公司展开竞争。

另有分析认为，在竞争激烈的医疗器械行业里，很多细分领域的小公司反而可以通过压低价格与大公司打价格战。这样一来，竞争会倒逼大公司建立更为完整的产品线，从而能够面对医院和其他买家拥有更大的议价能力，以反制那些小而灵活的对手。

不过，当时的首席执行官奥马尔•伊什拉克（Omar Ishrak）还提到了另外一个没有被外界广泛注意到的并购目的。这位前首席执行官举过一个例子：当时美敦力和柯惠都在开发一种新型的药物涂层球囊。虽然美敦力的技术更先进，但是借助柯惠的分销渠道，他们得以更快地打入全球市场。用他的话说：这笔交易还将“扩大公司的地理足迹”。

他提到的这种“渠道优越性”并不容易理解。但有趣的是，上海浦西的一座外表并不起眼的五层楼建筑当中留存着一些线索。这里是美敦力创新中心，收购前属于柯惠。这里是专业医生接受训练的地方。在进入各类模拟手术室之前，所有人需要更换手术服。我们穿过了两间数字减影血管造影模拟手术室。为防止电离辐射对培训者的影响，该手术室的6面墙均采用国标双倍的铅当量防御。接着我们来到了一个房间，其中摆满了多台模拟外科手术台。

这个房间里除了无影灯明亮的光束，就是周围的蓝紫色的光影。有些类似于电影画面中用来营造科技感的色感氛围。我们身边正在进行一场模拟手术。这台手术的两位女医生正在电子屏幕上观察实验动物的腹腔，然后通过微创手术清除其中的淋巴。部分空着的手术台上挂着标签，写着即将来训练的医院和医生的名字。隔壁的一间储藏室里摆满了各种手术耗材，以供随时取用。这里甚至还有一个专门的房间为实验动物做临终告别的仪式。

从一个外行的视角来观察这里，这座大楼就像为本地医生提供“VIP级别”教学服务的培训学校。被收购前，柯惠在世界各地有很多类似的创新中心。这让我们可以理解柯惠为何与医院有着更加紧密的商业关系。一位老员工提到当年美敦力的人第一次看到柯惠创新中心，“眼睛里都在放光”，而时至今日，两家公司的临床培训体系已经完全融合在一起，不分彼此。

“医生都是师父带徒弟式教出来的，没有办法做到10到100几何式的复制。”顾宇韶指出了该行业的特殊之处。器械产品，尤其是高端植入式的产品，比如心脏起搏器、支架等要经过长期的分级培训。“从10个医生能够做这个手术，最后变成20个，30个……是向上线性的推广。”

同时，器械的使用还需要反过来融入医生的智慧。他给了一个真实案例：疫情早期呼吸机极度短缺的情况下，有些医生自己发明了一根管子分叉成T型两端，可以救两个病人。在呼吸机气量足够、压力足够的条件下，国外甚至出现一台机器救五六个人的案例。“这并非‘菜单’上的标准操作，完全是临床的急中生智。”

这种依赖人与人传教的线性发展速度使得医疗器械的行业成熟度相比制药有五到七年的滞后。此外，在他们和制药之间，还有一个大医疗设备行业。在这个“中间地带”，通用电气、飞利浦、西门子等公司生产的大设备会先冲入中国的医疗下沉市场。“他们要进医院，做诊断，最后要建手术室、建重症监护室等等。”顾宇韶解释道。“他们走到哪儿，我们要跟到哪儿。”

在这样的逻辑下，顾宇韶认为器械行业的“滞后性”反而成为了优势，因为这就是不确定的商业时代最稀缺的确定性。他觉得医疗器械后面最大一块红利就是创新的普及化和可及性。今天，在中国的医保支出中，器械占了20%到30%，但成熟市场一般是五五开。他们因此为自己设定了不低于10%的增速目标。“但是，从商业的角度看，真正的问题是我们能否高于竞争对手的增长速度。”他补充道。

顾宇韶的第一份工作是在通用电气担任工程师，甚至参与了一些医疗设备零部件的设计。他后来加入麦肯锡。在美国芝加哥商学院获得了MBA学位之后，他又回到通用电气。在加入柯惠医疗之前，他先后在通用电气塑料和通用电气中国任高级管理职务。今年是他加入这家医疗器械公司的第十二年。

过去十多年，这个行业的增长均高于中国GDP的增长。美敦力收购之后，他们成了领跑者。那时体量已经变得巨大的公司依然有每年20%以上的增长率；此外，还要经受10%左右的人员流动。“那时就像是开一辆时速120公里的汽车，但是只有三个轮子。”他如此形容高增长阶段与同行一起竞速的感受：在这样一个快速发展的市场里，即便是跟跑的对手也都有15%的增速。这才是他作为大中华区领导者最大的“平行压力”。

和新任首席执行官杰夫•马萨一样，身材高大的顾宇韶喜欢有输赢的运动。马萨以前是美国大学里的冰球队队长。为了让自己人适应新首席执行官推行的竞争意识，顾宇韶会到北京或成都跟当地的员工和管理层打篮球。他永远打一个固定的位置——控球后卫。控球后卫一般是篮球队进攻的组织者。顾宇韶的解释则更意味深长：“在水平相当的球赛中，控球后卫才更重要；这个位置的发挥和控制，能够显著提升球队赢下比赛的机率。”

给其他首席执行官的最佳建议

真正好的职业经理人有大道至简的智慧。他们可以把一个复杂的问题看明白以后再简化；或者把复杂问题快速地进行分类和简单化，最后抓住一个最核心的问题去解决。

我很幸运，2002年回国的第一份工作是在通用电气。我当时直接向一位高级副总裁汇报，他则汇报给杰克•韦尔奇（Jack Welch）和后来的杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）。韦尔奇的书中也提到过他。他是我职场生涯里碰到的最聪明的一个人。我准备两个小时的talk points，跟他谈了还不到10分钟，他就坐不住了。他的思维太快。从他的身上，我观察到的是一种举重若轻的能力和大智若愚的管理方式。他从来不加班，实干以外主要是巧干。他的秘书跟我说他每天早上七八点上班，下午四点一定回家，跟家人吃饭，一切安排地井井有条。

有一次当着我的面，他给杰夫•伊梅尔特打电话。一个涉及上千亿销售的重大决定，他只花了两到三分钟就讲完了。这让我开了眼界，让我有所思考，思考如何把一件复杂的事情简单化，如何在做决策时又能够大智若愚。这就是早期遇到的高人给我的启发。（财富中文网）