“韧性”是一个近两年被频繁提到的词。简而言之，它指的是与逆境相伴的能力。具体而言，一个有韧性的组织有什么特点？如何发挥有韧性的领导力？有哪些方式和工具能够提升企业的韧性？穿越了多个周期的大公司，在韧性这个话题上，可能更有感触。

在11月3日召开的2022年《财富》中国500强峰会上，广州建筑集团董事长梁湖清、SAP全球副总裁兼中国区联席总经理王前、福伊特集团造纸事业部亚洲区总裁喻致兵、怡亚通供应链股份有限公司副总裁邱普作为大企业的代表，与《财富》（中文版）新媒体执行主编谢菁炜进行对话，分享了他们的企业如何与逆境相伴，并从中获得韧性的故事。以下为编辑后的对话实录。

谢菁炜：广建在今年《财富》世界500强的排名大幅上升100名，是全球同行中排名进步最大的。但国内建筑业的现状不像排名这么乐观，比如企业利润总量的增速持续放缓，而且广东的建筑行业竞争也很激烈。在这种行业背景下，广建如何保持竞争力和增长活力？

梁湖清：广东的建筑企业超过6.5万家，外地进入广东的企业1.3万家。广州作为大湾区的核心城市，注册的建筑企业超过了一万家。在如此激烈的行业竞争环境下，广州建筑集团能够保持持续上升的态势和强竞争力，我认为有三点：第一，市场拓展；第二，项目履约；第三，人才培养。尤其在项目履约方面，我们相信今天的现场就是明天的市场，业主的需求和诉求就是我们的努力方向和奋斗目标。

谢菁炜：我们刚刚提到了周期。福伊特是一家155年历史的家族企业，喻总你本人也亲历了中国造纸业的四十年。这样长的时间段，足够见证一些重要的周期。其中有没有让你难忘的一次“至暗时刻”？

喻致兵：福伊特是一个姓，是德国的家族企业，成立于1867年，当时是一家锁匠铺。1869年，福伊特介入造纸行业。福伊特不直接造纸，而是生产造纸设备。现在全球范围内每3张纸中有1张纸就是我们的机器造出来的。除此之外，我们还有水电项目，现在世界上有1/4的水利发电来自我们的发电机组。

作为一个家族企业，在150多年的历史中，确实经历了很多大的小的周期和波动，比如说两次世界大战，以及多次社会变革，包括若干次的经济危机。如果说至暗时刻，倒不至于。我分享一个我们最近受到的挑战。

纸机是一个大型项目，保证项目的交付、按期完工，对客户来说非常重要。2020年疫情时，工厂基本面临停产、项目停滞。当时一个主要客户，项目标的高达十几个亿，这时候市场上有项目的话，事实上竞争是非常激烈的。说实话，双方团队谈判谈了四天四夜。最后快到临门握手的时候，我们还是很纠结，你不拿项目觉得订单会有很大的挑战，拿了项目以后，项目执行稍有不慎，可能会面临巨亏的形势。于是我们和总部及本土的团队一起商量，达成共识，先把项目拿下来。同时，考虑到对当时供应链市场的预期，我们觉得在项目执行的过程中，可以持续优化整个执行的成本。2021年底，这个项目成功开机，在团队的共同努力下，该项目的财务状况明显改善。这段经历对我很有启发，每位企业家都会遇到经营的危机和周期，如何用平常心看待周期，在周期不同的阶段做正确的决定，是我经常会思考的问题。

谢菁炜：王前总你在2020年在谈SAP云服务的时候曾经表示：必须抓住中国市场的头部客户。但过去的两年中，中国市场有一个越来越明显的趋势，就是告别“水大鱼大”，这个词用来形容中国十几年来的高速增长，孕育诞生了一批大企业。SAP如何应对这个变局？你的市场增量在哪里？

王前：其实对SAP来讲，我们自己的定位是要做世界500强背后的管理大师，是要做我们的头部客户，这个目标是不变的，只不过在现在的市场情况下，我们对头部客户的定义发生了一些调整。在过去，我们去定义头部客户，更多是看体量的大小，而在今天，我觉得更多是要把头部客户定位为行业里最强的这些客户。怎么叫强呢？需要从它对供应链的影响力、技术创新能力以及它的管理水平等等方面。这些企业里最强、这些行业里最强的客户，是我们下一阶段会更多关注的。

打个比方，SHEIN是一个快速成长的跨境电商企业，SAP可以帮助它在全球的营销、服务、管理水平的提升方面做很多的支撑。再比如宁德时代，它的市值也一直在快速上涨，我们帮助宁德时代整合它的新能源产业链，打通上下游。不仅仅是从动力电池这个角度，而是从上游新能源的矿业，到下游的储能、充电桩等行业进行整合。因为产业链中很多企业都是SAP的客户，我们能够帮助客户打通整个产业链，帮助整个行业提升管理水平。

谢菁炜：是不是只有您刚才提到的所谓大和强的企业才适合数字化？对于有的企业来说，数字化是否是个伪命题？

王前：我觉得数字化更多是企业在未来竞争中的一个基础能力。我们以前在能源行业做过一次研讨，结论很简单，数字化并不能代替能源，但有数字化的能源一定可以取代没有数字化的能源。

谢菁炜：“至暗时刻”这个词经常被用来形容过去这一年全球供应链的情况，对于怡亚通这样一家供应链服务企业来说，你们现在面临的最紧迫的问题是什么？

邱普：每个企业的发展都会遇到至暗时刻，如何在危机的情况下寻找商机，这是每个企业都要面临的。怡亚通发展了25年，今年也是上市第15年。在这当中，企业都会受到困境的影响，你要不断去整合资源，寻找创新突破。

今年上海四五月时的经历让我很有感触。因为怡亚通是一个全球供应链资源整合的服务商，不能因为某个城市的封控而停止对客户的交付，所以我们不断寻找变通办法。像婴儿奶粉，是粮食来源，是刚需。某一家战略客户企业，每个月有20万箱的全国配送，上海仓是我们最重要的一个供应链服务中心，怎么样做到保障全国的货物呢？这就需要发挥怡亚通供应链的韧性。实际上企业是增加了成本、增加了人手，从其他的地方调配货物。这会对原来的布局规则有影响，但是这时候你想要的是：什么是责任，什么是格局。

我们另外一个战略客户，它的货物已经到了香港，要进入上海港口。这个情况下，我们在一周内，将货物从上海内陆港调配到广州黄埔港，再到惠州仓，实现了国内的零担分拨业务。在危急时候，别人不能做，而你能做，其实这就是化危机为商机。所以对于“至暗时刻”，我觉得应该辩证的去看这个问题。

谢菁炜：打造有韧性的供应链，最重要的和最难的是什么？

邱普：韧性的供应链，它是对供应链的安全、效率和效益的一个比较生动的说法。可以想象它是一种弹性。绷的时候它不会断，压缩的时候它还有成长力，这是我对供应链韧性的一个自我认知。我觉得首先要补链，然后是强链、优链，再就是要稳链。

韧性的提升还要用好工具。怡亚通和世界500强的上百家企业有业务合作，这些企业的数字化已经做到一定的高度和层次了，但是怡亚通作为供应链服务企业，它是一个桥梁，是一个市场整合器。你要把数字化的能力，把品牌方、生产商的能力通过服务商的桥梁能力延伸到下游终端去。每家企业的能力是不均衡的，所以要用好工具，让韧性更好的发挥。我们也把数字化看作是一个工具，它不是目标，不是最后的目的，是一个工具。

谢菁炜：建筑行业面临很多痛点，数字化已经成为解决建筑行业痛点的一个必备工具。和同行相比，广建的数字化进展如何？有什么特点？

梁湖清：广州建筑集团数字化水平在全国同行系统应该是走在前列，但是还没有达到全世界的顶级水平。目前，我们集团自己开发的建筑工程信息化管理系统，已上线项目1.3万个，在全国是最大的之一，实现了集团工程项目全流程的数字化管控。

我们有三个特点：第一点，我们重视顶层设计；第二点，强化BIM技术的应用；第三点，建立数字档案。目前，我们整个的顶层设计雏形已经出来，未来3-4年肯定是在全中国乃至全世界走在前面。大家看到的广州所有地标式建筑，80%以上是我们建设的，都应用了BIM技术。我们未来要走城市服务者的道路，数字档案非常重要，就是把所有的实物、图纸变成数字、变成信息，为下一步的运维、环境治理、生态修复、社区服务、生活品质提升打下坚实的基础。

谢菁炜：SAP在中国有一个新战略，叫“在中国，为中国，做云时代新型中国企业的赋能者”。怎样通过这项新战略让中国的企业更有韧性？

王前：其实这个战略包含着三个层面，分别是业务转型的好伙伴、做企业打开双循环的金钥匙，以及做企业绿色发展的同路人。

我举一个例子，说一下我们怎么帮助客户同时做到这三件事情。新能源电池里的三元锂，它是由锂、钴、镍组成的，这里面钴是最贵的。我们有一个客户叫洛阳钼业，过去主要是做铜、钴、钼等等这样一些金属的加工和冶炼。他们在新能源发展的过程中，发现由于我们中国很多钴矿的品质不是很高，这倒逼我们中国的冶炼技术有非常长足的发展。他们就想，如果把这个冶炼技术拿到全球去布局，因为全球的钴矿的成分比咱们更好，这样我用这个技术就可以碾压很多全球的同行。所以它的产业链就开始在南非、刚果甚至在南美很多地方去布局钴矿，以当地优质的矿加上中国非常成熟、非常“内卷”的冶炼技术，结合在一起，迅速成为产业领导者。

而在这个过程中，SAP可以帮助他们在全球布局的过程中，提供管理和技术的支撑，快速地进行产业结构的调整，在当地形成竞争力。而且，我们在企业可持续发展、ESG、双碳等等方面可以帮他做好相应的报告，他就可以在全球布局，业务就可以迅速地发展起来。

谢菁炜：刚才听到了几个“大象跳舞”的例子，接下来我们看另一只大象——福伊特。您提过，每3张纸有就有1张来自福伊特。有点好奇，你们的纸机生产线是什么样的？

喻致兵：我借机给大家科普一下。我们梁总造的是大楼，我们造的是“大玩具”，一个现代化的造纸生产线，它的主机的长度比中型航母还要长，最长是500-600米。它用的钢材可以造两个埃菲尔铁塔。第二个是大数据，纸机的运行速度是很快的，每分钟1000-2000米的速度，而且你要保证这个系统能够稳定的运转。事实上，一台现代化纸机，它所用的控制电路、线路或者IO点，要超过5架空中客车。对于造纸来说，能够保证这个系统的运转，必须24小时连续运转，我们行业有一句话说：造纸机开的顺的时候是印钞机，开的不顺的时候是碎钞机。

谢菁炜：怎样通过数字化让你们这样一个拥有“大玩具”的行业自身以及客户，变得更加轻盈、柔韧？

王前：讲到造纸的时候，大家有一个偏见，认为不环保、破坏森林，事实上不是。现在全球范围内有67%的造纸原料都是以废纸为原料，是变废为宝的产业，造纸行业是一个城市森林的再造。可以想象一下，温州市如果一个星期不收废纸，这个城市的废纸会堆成什么样子，尤其是电商时代。那么，我们怎么解决？用废纸来造纸，废纸是来自全国各地大街小巷，各种鱼目混杂的东西作为原料去造纸，又放到这么庞大的系统里，又不能有任何的波动，这就是非常大的挑战。

我们通过数字化有一个解决方案，把废纸的颜色经过分析，通过人工智能的深度分析，把原料的成分和杂质含量分析出来以后，自动地产生配比，来保证整个系统的稳定运行，这就是数字化最典型的一个解决方案，提高整个运行效率。

观众：我和企业经常打交道，老板们经常说现在一做生意就亏本，很多人认为是疫情的影响，但是有可能疫情好了以后，还是有一段低谷。我想问，这些中小企业未来应该怎么走？

喻致兵：首先，周期和趋势这是所有人逃不过，我们能做的就是顺势而为。对我们来说也是这样的，项目+生产型+导向型企业。我们这个公司存活了155年，在这个过程中有经历过很多波动，我觉得要以常态心去面对这个事情，不要一受到冲击就恐慌，这是非常重要的一点。

回头再想我们该做什么事，说到底，简单6个字：—先是“活下来”，二是过了这个低谷的时期怎么样“活得好”。如果从管理学的角度，作为企业来说有两个肌肉，第一个是常态化管理，增长的时候，大家的日子都好过，而事实上方显英雄本色的时候是在衰退管理和危机管理这块，我们要练这个肌肉，两手都要强。

谢菁炜：危机既是对于韧性的挑战，同时也是提升韧性的机会。每一家追求基业常青的企业都需要打造自己适应环境的能力。就像今天我们的这场讨论，因为外部环境的因素，改为线上线下相结合的方式进行，这也是我们发挥韧性，拥抱不确定性的表现。谢谢大家！（财富中文网）