位于瑞典吕勒奥的Hybrit零化石能源钢铁工厂。它是由多家公司合作利用“深度技术”打造的成果。图片来源：MIKAEL SJOBERG/BLOOMBERG—GETTY IMAGES
1911年，德国科学家弗里德里希·贝吉斯申请了世界上第一个利用氢能生产钢铁的专利。但是直到1973年，日本的新日铁公司才根据这一工艺设计出了炼钢设备。到了2016年，瑞典钢铁制造商SSAB公司开始携手铁矿石市场领军者LKAB和能源巨头Vattenfall研究这项深度技术。直到5年后，他们才成功制造出了世界上最接近零排放的钢铁——它们几乎是完全用绿色氢能生产的，生产过程中排放的碳几乎可以忽略不计。SSAB公司的氢能炼钢设备排放的主要是水蒸气，它将在三年内实现商业化生产——这也是另一项深度技术成熟的成果。
随着新科学技术的发展成熟和客户需求的变化，深度技术在助力企业开发全新产品和流程上扮演了越来越重要的角色。此处的“深度技术”一词，是指采取问题导向型的方法，将先进的物理技术（比如先进的材料科技）与复杂的数字技术（比如人工智能、量子计算等）相结合，以解决一些巨大的挑战。目前的时机也恰逢其时，一些全球化的挑战（比如气候变化、疾病、影响不良等）愈演愈烈，企业必须制定全新的解决方案来应对这些挑战。因此，这些深度技术带来的创新将催生创造价值的新商机。而这又引出了一个问题——你的公司有深度技术战略吗？
大多数深度技术都是从很久以前就开始研发了，但它们迟早会产生影响。随着深度技术相关创新的加快，广大企业开发新产品和服务的速度也会相应地提升。目前，合成生物和生成式人工智能等技术已经在颠覆现有商业秩序，而在下一个十年里，可控核聚变和量子计算技术等预计也将进入市场。
要想抓住深度技术带来的商机，首先需要制定一个战略。当今世界面临的许多重大挑战都是与特定行业挂钩的，因此企业在制定深度技术战略时，必须要考虑到这一因素，以及企业的特定目标和能力。在近期发表于《麻省理工学院斯隆管理评论》的一篇文章中，我们探讨了守成型企业可以的四种典型的深度技术战略。除了战略之外，企业要想以深度技术取胜，还要满足四个条件：
确保领导层重视
公司必须首先在最高管理层为深度技术构建一个讨论和决策流程，这有助于企业明确应当采取哪些措施，以及如何在执行过程中落实责任。参与讨论和决策的不应该只是总监一级，研发、数字化、战略和可持续发展等部门的负责人也应在这一过程中扮演重要角色。
深度技术团队必须从几个方面采取行动，从搜索新兴技术，到管理合作伙伴、供应商和消费者等等。企业必须在不损失收入和客户的前提下，实现从旧技术到新技术的过渡。该团队必须建立相关机制，确保企业可以分享经验，并且向合作伙伴、邻近行业的公司乃至竞争对手学习。企业领导也必须营造一种可以自由开展“后向模拟”的环境——换句话说，就是首先明确世界上有哪些最重要和最紧迫的问题，然后畅想一个这些问题都得到妥善解决的美好未来，然后再反推解决方案。这种做法可能涉及对现有业务做出重大变革。
当技术成熟、消费者需求和商业价值出现重合时，深度技术创新就会出现。因此，企业应重点关注新兴技术之间的联系，以及行业价值链上甚至是跨行业应用的可能。企业只有评估了哪些科技进步能用于解决那些最迫切的挑战，才能决定究竟是自己开发新技术，还是与合作伙伴共同开发，或者是通过并购快速获得这些技术。
只要方法得当，持续的技术搜索，就会为合作关系的长期稳定发展奠定基础。比如，拜耳公司意识到合成生物技术很有可能掀起农用化学品行业的革命，因此它在2017年与初创公司银杏生物（Gingko Bioworks）成立了一家合资公司。随着技术的进步和银杏生物的增长，去年10月份，拜耳又将这家合资公司及其设备出售给了银杏生物。为了取代那家合资企业，拜耳与银杏生物建立了长期的合作关系，未来它也将成为率先将银杏生物的创新合成生物产品推向市场的公司之一。
重构生态系统
随着更多企业开始掌握深度技术，它们必须重新思考如何与行业生态系统进行互动。虽然新技术将导致价值链发生重大变化，但我们很难将价值链上的一个环节简单地替换为另一个环节，所以企业必须部署新的架构，比如开展合作——包括技术合作、建立合资企业等等。
在外部，企业必须让供应商、分销商和其他合作伙伴与他们的深度技术战略保持一致，并且出台激励措施，鼓励他们投资于新的技术和运营模式。他们还应该找到与重要供应商和分销商合作的新方法，而不是将他们拱手让给传统竞争对手。
与邻近行业或相关行业的一些市场领导者合作，是守成型企业对技术和应用开展压力测试的一种方法。比如阿迪达斯、香奈儿、Inditex、李维斯、巴塔哥尼亚和Stella McCartney等多家服装公司都与时尚创新平台“Fashion For Good”签订了合作协议。该平台创建于2017年3月，它致力于将各大品牌、零售商、供应商、创新者和投资者聚集在一起，通过“对话和合作”改变服装行业的面貌。由于该平台愿意为一些初期创意提供投资和帮助，因此有不少企业的领导者都被它吸引，利用它来扩大创新，并确保其创新被广泛采用。
打造深度技术人才库
深度技术通常需要较长的研发阶段，并且需要大量的专业人才。因此，企业有必要招聘专门人才，尤其是研发团队和面向客户的团队。除了提升现有团队的技能、吸引一流人才之外，聪明的公司还会从行业以外招募人才。
一些更有野心的公司则通过孵化器、大学和研发中心等，在一些新技术应用领域打造自己的人才库。比如2019年12月，消费品巨头联合利华在荷兰瓦赫宁根大学里斥资1亿美元设立了一个名叫Hive的食品创新中心。该中心的选址并非偶然，瓦赫宁根又被称为“食品谷”，这里汇聚了不少食品领域的科创公司、科研机构、非政府组织和企业，并曾催生多项农业食品技术领域的创新。除了辅助研发和促进合作外，该中心还负责替联合利华物色其所需的人才。
充分利用政策
企业应充分利用政策法规来助力深度技术的发展。政策法规不仅会影响新兴技术的发展，还会加大对新产品和新工艺的需求。
近年来，很多地方都以立法的形式为新技术提供了财政支持。比如，为了打造氢能经济，欧盟决定在“Repower EU”能源框架下，到2030年前将每年生产和进口2000万吨绿色氢能。而美国去年的《基础设施投资和就业法案》也为绿色氢能提供了约100亿美元的激励。
企业还应该探索监管环境，以确定政府的补贴、税收减免等政策可以为深度技术提供多少支持。比如美国《降低通胀法案》就提供了3700亿美元的激励资金，用于降低碳排放，包括为碳捕集、利用和封存技术（简称CCUS）提供财政支持。除了可以享受更多税收减免优惠，《降低通胀法案》还降低了准入门槛，甚至允许企业将向第三方出售税收减免额度。所以精明的企业一定会利用美国这种税收政策，加大对减排技术的攻关。
另外，深度技术战略必须有新老技术过渡的管理方案作为补充才算完整。一方面，保守的守成型企业可能会选择筛选一些有前途的技术，并一定程度上限制对它们的初始投资。他们可能会更倾向于开展合作，这样就能分担成本，特别是在需要比较大的投资的时候。而另一方面，那些富有进取精神的领导者可能会集中投资，迅速将创新技术大规模商业化。如果没有足够的资金，企业也可以选择在中期为新的解决方案开发利基市场，同时密切关注扩张机会。总之不管采取哪种方式，企业都必须学会制定以深度技术为核心的战略。（财富中文网）
本文作者 François Candelon是波士顿咨询集团巴黎办事处常务董事兼高级合伙人，兼BCG亨德森智库（BHI）全球总监。
Max Männig是波士顿咨询集团塞尔多夫办事处项目负责人兼BHI大使。
Vinit Patel是波士顿咨询集团孟买办事处项目负责人，也是前BHI大使。
John Paschkewitz是波士顿咨询集团华盛顿办事处合伙人兼副总监，也是BCG X深度技术团队的核心成员。
本专栏文章中出现的一些公司是波士顿咨询集团现在或以前的客户。
译者:朴成奎
1911年，德国科学家弗里德里希·贝吉斯申请了世界上第一个利用氢能生产钢铁的专利。但是直到1973年，日本的新日铁公司才根据这一工艺设计出了炼钢设备。到了2016年，瑞典钢铁制造商SSAB公司开始携手铁矿石市场领军者LKAB和能源巨头Vattenfall研究这项深度技术。直到5年后，他们才成功制造出了世界上最接近零排放的钢铁——它们几乎是完全用绿色氢能生产的，生产过程中排放的碳几乎可以忽略不计。SSAB公司的氢能炼钢设备排放的主要是水蒸气，它将在三年内实现商业化生产——这也是另一项深度技术成熟的成果。
随着新科学技术的发展成熟和客户需求的变化，深度技术在助力企业开发全新产品和流程上扮演了越来越重要的角色。此处的“深度技术”一词，是指采取问题导向型的方法，将先进的物理技术（比如先进的材料科技）与复杂的数字技术（比如人工智能、量子计算等）相结合，以解决一些巨大的挑战。目前的时机也恰逢其时，一些全球化的挑战（比如气候变化、疾病、影响不良等）愈演愈烈，企业必须制定全新的解决方案来应对这些挑战。因此，这些深度技术带来的创新将催生创造价值的新商机。而这又引出了一个问题——你的公司有深度技术战略吗？
大多数深度技术都是从很久以前就开始研发了，但它们迟早会产生影响。随着深度技术相关创新的加快，广大企业开发新产品和服务的速度也会相应地提升。目前，合成生物和生成式人工智能等技术已经在颠覆现有商业秩序，而在下一个十年里，可控核聚变和量子计算技术等预计也将进入市场。
要想抓住深度技术带来的商机，首先需要制定一个战略。当今世界面临的许多重大挑战都是与特定行业挂钩的，因此企业在制定深度技术战略时，必须要考虑到这一因素，以及企业的特定目标和能力。在近期发表于《麻省理工学院斯隆管理评论》的一篇文章中，我们探讨了守成型企业可以的四种典型的深度技术战略。除了战略之外，企业要想以深度技术取胜，还要满足四个条件：
确保领导层重视
公司必须首先在最高管理层为深度技术构建一个讨论和决策流程，这有助于企业明确应当采取哪些措施，以及如何在执行过程中落实责任。参与讨论和决策的不应该只是总监一级，研发、数字化、战略和可持续发展等部门的负责人也应在这一过程中扮演重要角色。
深度技术团队必须从几个方面采取行动，从搜索新兴技术，到管理合作伙伴、供应商和消费者等等。企业必须在不损失收入和客户的前提下，实现从旧技术到新技术的过渡。该团队必须建立相关机制，确保企业可以分享经验，并且向合作伙伴、邻近行业的公司乃至竞争对手学习。企业领导也必须营造一种可以自由开展“后向模拟”的环境——换句话说，就是首先明确世界上有哪些最重要和最紧迫的问题，然后畅想一个这些问题都得到妥善解决的美好未来，然后再反推解决方案。这种做法可能涉及对现有业务做出重大变革。
当技术成熟、消费者需求和商业价值出现重合时，深度技术创新就会出现。因此，企业应重点关注新兴技术之间的联系，以及行业价值链上甚至是跨行业应用的可能。企业只有评估了哪些科技进步能用于解决那些最迫切的挑战，才能决定究竟是自己开发新技术，还是与合作伙伴共同开发，或者是通过并购快速获得这些技术。
只要方法得当，持续的技术搜索，就会为合作关系的长期稳定发展奠定基础。比如，拜耳公司意识到合成生物技术很有可能掀起农用化学品行业的革命，因此它在2017年与初创公司银杏生物（Gingko Bioworks）成立了一家合资公司。随着技术的进步和银杏生物的增长，去年10月份，拜耳又将这家合资公司及其设备出售给了银杏生物。为了取代那家合资企业，拜耳与银杏生物建立了长期的合作关系，未来它也将成为率先将银杏生物的创新合成生物产品推向市场的公司之一。
重构生态系统
随着更多企业开始掌握深度技术，它们必须重新思考如何与行业生态系统进行互动。虽然新技术将导致价值链发生重大变化，但我们很难将价值链上的一个环节简单地替换为另一个环节，所以企业必须部署新的架构，比如开展合作——包括技术合作、建立合资企业等等。
在外部，企业必须让供应商、分销商和其他合作伙伴与他们的深度技术战略保持一致，并且出台激励措施，鼓励他们投资于新的技术和运营模式。他们还应该找到与重要供应商和分销商合作的新方法，而不是将他们拱手让给传统竞争对手。
与邻近行业或相关行业的一些市场领导者合作，是守成型企业对技术和应用开展压力测试的一种方法。比如阿迪达斯、香奈儿、Inditex、李维斯、巴塔哥尼亚和Stella McCartney等多家服装公司都与时尚创新平台“Fashion For Good”签订了合作协议。该平台创建于2017年3月，它致力于将各大品牌、零售商、供应商、创新者和投资者聚集在一起，通过“对话和合作”改变服装行业的面貌。由于该平台愿意为一些初期创意提供投资和帮助，因此有不少企业的领导者都被它吸引，利用它来扩大创新，并确保其创新被广泛采用。
打造深度技术人才库
深度技术通常需要较长的研发阶段，并且需要大量的专业人才。因此，企业有必要招聘专门人才，尤其是研发团队和面向客户的团队。除了提升现有团队的技能、吸引一流人才之外，聪明的公司还会从行业以外招募人才。
一些更有野心的公司则通过孵化器、大学和研发中心等，在一些新技术应用领域打造自己的人才库。比如2019年12月，消费品巨头联合利华在荷兰瓦赫宁根大学里斥资1亿美元设立了一个名叫Hive的食品创新中心。该中心的选址并非偶然，瓦赫宁根又被称为“食品谷”，这里汇聚了不少食品领域的科创公司、科研机构、非政府组织和企业，并曾催生多项农业食品技术领域的创新。除了辅助研发和促进合作外，该中心还负责替联合利华物色其所需的人才。
充分利用政策
企业应充分利用政策法规来助力深度技术的发展。政策法规不仅会影响新兴技术的发展，还会加大对新产品和新工艺的需求。
近年来，很多地方都以立法的形式为新技术提供了财政支持。比如，为了打造氢能经济，欧盟决定在“Repower EU”能源框架下，到2030年前将每年生产和进口2000万吨绿色氢能。而美国去年的《基础设施投资和就业法案》也为绿色氢能提供了约100亿美元的激励。
企业还应该探索监管环境，以确定政府的补贴、税收减免等政策可以为深度技术提供多少支持。比如美国《降低通胀法案》就提供了3700亿美元的激励资金，用于降低碳排放，包括为碳捕集、利用和封存技术（简称CCUS）提供财政支持。除了可以享受更多税收减免优惠，《降低通胀法案》还降低了准入门槛，甚至允许企业将向第三方出售税收减免额度。所以精明的企业一定会利用美国这种税收政策，加大对减排技术的攻关。
另外，深度技术战略必须有新老技术过渡的管理方案作为补充才算完整。一方面，保守的守成型企业可能会选择筛选一些有前途的技术，并一定程度上限制对它们的初始投资。他们可能会更倾向于开展合作，这样就能分担成本，特别是在需要比较大的投资的时候。而另一方面，那些富有进取精神的领导者可能会集中投资，迅速将创新技术大规模商业化。如果没有足够的资金，企业也可以选择在中期为新的解决方案开发利基市场，同时密切关注扩张机会。总之不管采取哪种方式，企业都必须学会制定以深度技术为核心的战略。（财富中文网）
本文作者 François Candelon是波士顿咨询集团巴黎办事处常务董事兼高级合伙人，兼BCG亨德森智库（BHI）全球总监。
Max Männig是波士顿咨询集团塞尔多夫办事处项目负责人兼BHI大使。
Vinit Patel是波士顿咨询集团孟买办事处项目负责人，也是前BHI大使。
John Paschkewitz是波士顿咨询集团华盛顿办事处合伙人兼副总监，也是BCG X深度技术团队的核心成员。
本专栏文章中出现的一些公司是波士顿咨询集团现在或以前的客户。
译者:朴成奎
In 1911 a German scientist, Friedrich Bergius, filed the world’s first patent on a process to produce steel using hydrogen. But it wasn’t until 1973 that Nippon Steel could design a steel-making facility based on the process. Then, in 2016, the Swedish steelmaker SSAB started working on the deep tech, teaming up with iron-ore leader LKAB and energy giant Vattenfall. Five years later, they succeeded in manufacturing the closest thing the world has seen to fossil-free steel, using green hydrogen to make steel with (almost) no carbon emissions. SSAB’s Hydrogen Breakthrough Ironmaking Technology facility, which emits mostly water vapor, will attain commercial production in three years’ time—which will mark the fruition of yet another deep tech.
As new sciences evolve, technologies mature, and customer demands are changing, deep tech is increasingly enabling business to develop radically new products and processes. We use the term “deep tech” to describe the problem-driven approach to tackling huge challenges by combining new physical technologies, such as advanced material sciences, with sophisticated digital technologies, such as A.I. and soon, quantum computing. The timing is fortuitous; several global crises—such as climate change, disease, and malnutrition—are escalating, so business has to develop radically different solutions to tackle them quickly. As a result, these deep tech-driven innovations will spawn new value-creation opportunities. It begs the question: Do you have a deep tech strategy?
Most deep technologies started developing a long time ago, but they will make an impact—sooner or later. As innovation quickens around the deep technologies that are now becoming accessible, companies will develop new offerings faster. Some technologies, such as synthetic biology and generative A.I., are already disrupting business, while others, such as nuclear fusion and quantum computing, will come to market only in the next decade.
Capturing business opportunities with deep tech requires the creation of a strategy. Many of the big challenges the world faces are industry-specific, so a given strategy must take that factor into account as well as company-specific ambitions and capabilities. In a recent MIT SMR article, we unveiled four archetypal deep-tech strategies that incumbents can deploy. Independent of the strategy, four requirements are critical to ensure that companies win with deep tech. They are:
Ensure deep tech leadership
Companies must start by creating a discussion and decision-making process for deep tech at the top management level, which will help figure out the actions to take and the responsibilities for their execution. The members shouldn’t be just CXOs; heads of functions such as R&D, digital, strategy, and sustainability as well as growth officers all have key roles to play in the process.
The deep-tech team must drive action on several fronts, from scanning for emerging technologies to managing partners, suppliers, and consumers. It must manage the transition from old to new technologies without losing revenues or customers. The team must set up mechanisms by which the organization can share its experiences and learn from those of partners, companies in adjacent industries, and rivals. Leaders must create an environment that offers creative liberty to “backcast”—that is, to identify the world’s biggest and most pressing problems, define a desirable future in which those issues have been resolved, and work backwards to identify solutions. This may involve significant changes to the existing business.
Deep tech innovations arise when technological maturity, consumer needs, and business value intersect. Companies should therefore focus on identifying the connections between emerging technologies, and their possible applications, in the industry’s value chain as well as across sectors. Assessing the scientific advances that could become available to address their most critical challenges will allow companies to make decisions about whether to develop promising technologies in-house, do so with partners, or use M&A to acquire them quickly.
Done right, constant technology scanning will lay the basis for growing partnerships over time. Recognizing that a deep tech like syn-bio could revolutionize the agrochemicals industry, for instance, Bayer set up a joint venture with the start-up Gingko Bioworks back in 2017. As technologies evolved and Gingko grew, Bayer sold the joint venture, and its syn-bio facilities, to Gingko last October. To replace the venture, Bayer struck a long-term partnership that will make it among the first to take Gingko’s future syn-bio innovations to market.
Rethink ecosystems
As companies come to grips with deep tech, they must rethink how they will engage with ecosystems. While the new technologies will drive major changes in the value chain, it’s difficult to simple swap one link for another, so companies will have to deploy new structures such as technological collaborations, partnerships, and joint ventures.
Externally, companies will have to align suppliers, distributors, and other partners with their new deep tech-based strategies, incentivizing some to invest in the new technologies and operating models. They must also figure out ways of collaborating in new ways with critical suppliers and distributors rather than losing them to traditional rivals.
Teaming up with a few market leaders in adjacent or related industries will enable incumbents to stress-test technologies and applications. For instance, several apparel companies—such as Adidas, Chanel, Inditex, Levi Strauss, Patagonia, and Stella McCartney—have signed up with Fashion for Good, an initiative to reimagine fashion. Launched in March 2017, it brings together brands, retailers, suppliers, innovators, and funders to change the apparel industry through “conversation and collaboration.” Because Fashion for Good funds and nurtures early-stage ideas, the leaders have come together to scale its innovations and ensure widespread adoption.
Tap deep tech talent pools
Deep tech usually requires an extended research phase and demands a large amount of specialized talent. That’s why companies need to hire talent specifically for such ventures, especially for R&D and customer-facing teams. In addition to upskilling existing teams and attracting best-in-class talent, smart companies will recruit from outside their industries.
The more ambitious will try to create talent pools, through incubators, universities, and R&D centers, in emerging application areas. For example, in December 2019, consumer goods giant Unilever opened a $100 million Foods Innovation Center, Hive, on the Wageningen University campus in the Netherlands. The location is no accident; nicknamed Food Valley, Wageningen is the epicenter of several agri-food technology breakthroughs made by the region’s start-ups, science institutes, NGOs, and companies. In addition to driving R&D and catalyzing collaboration, the Center is helping Unilever attract the kind, and amount, of talent it needs.
Leverage policy
Companies would do well to use policies and regulations to provide a fillip to their deep tech efforts. Not only do regulations influence the development of novel technologies, but they also increase the demand for new products and processes.
Many new laws have provided financial support for new technologies. For instance, to create the hydrogen economy, the EU has targeted the production and import of 20 mtpa of green hydrogen by 2030 under the Repower EU policy framework, while in the U.S., last year’s Infrastructure Investment and Jobs Act provided around $10 billion of incentives for green hydrogen.
Companies should explore the regulatory landscape to identify how deep tech can be supported by government policies such as subsidies and tax credits. For instance, the US Inflation Reduction Act has provided $370 billion of incentives to reduce carbon emissions including financial support for carbon dioxide capture, utilization and storage (CCUS, for short). In addition to higher tax credits, the IRA has reduced the thresholds that facilities must reach to qualify for them and even allowed companies to sell the credits to third parties. Savvy companies are bound to use such tax policies to kickstart their efforts in the U.S. to reduce carbon emissions.
A deep tech strategy will be complete only when it’s accompanied by a plan to manage the transition from the old to the new. At one end of the spectrum, conservative incumbents may choose to screen the landscape for a few promising technologies and limit their initial investments. They should look for opportunities to collaborate so they can share costs, especially if large investments are necessary. At the other end, aggressive leaders will pool investments to commercialize innovations at scale quickly. If they don’t have sufficient funds, companies can develop niches for new solutions in the medium term while keeping eye open for opportunities to expand. Either way, businesses must learn to develop strategies that have deep tech at their core.
François Candelon is a managing director and senior partner in the Paris office of Boston Consulting Groupand the global director of the BCG Henderson Institute (BHI).
Max Männig is a project leader in BCG’s Düsseldorf office and a BHI ambassador.
Vinit Patel is a project leader in BCG’s Mumbai office and a former BHI ambassador.
John Paschkewitz is a partner and associate director in BCG’s Washington, D.C. office and core member of BCG X’s Deep Tech team.
Some of the companies featured in this column are past or current clients of BCG.
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