数字化的加速，催生了新型消费场景和渠道的裂变。同时，经济周期的转换也在推动品牌的迭代。品牌如何利用数字化驱动场景和渠道的变革？如何应对经济周期以及人口的变化？

12月8日，在上海举办的2023年《财富》MPW女性峰会上，《财富》中国高级编辑刘兰香与麦当劳中国首席执行官张家茵、太古可口可乐有限公司总裁苏薇、苏富比中国区董事总经理钱进，就“消费场景迭代，品牌的新解法”这一话题展开了对话。

以下为编辑后的对话实录：

刘兰香：消费和品牌都是很重要的但是也很大的话题，为了让我们的讨论更聚焦一点，我们先从数字化开始聊起。中国是全球数字化进程最快的国家之一，这对各行各业都产生了非常深远的影响。我想先请Phyllis来聊一下，数字化对于麦当劳的竞争优势产生了哪些影响？

张家茵：我可以从两方面说一下，一个是对消费者的竞争优势是什么，另外一个就是对我们自己企业内部来讲效率有什么提升。

从消费者角度，有两个概念是以前不可能但现在是可能的。第一个是超级便利，我们是餐饮，其实我们也是零售，我们线下有5600家餐厅，这个是物理上的餐厅，但是就数字区间而言，我们可以在每一个ecosystem上面再乘以5600，所以五个ecosystem的话，就是5600×5，应该说是随时随地无处不在给到消费者超级便利。以前某个场景没可能卖汉堡的，但是现在比如（消费者）晚上临睡觉之前刷手机如果看到某一个视频觉得很有趣，买了一个优惠券，明天就会来（门店）买，这种场景是创造了非常多的机会点。另外一个是与面向顾客相关的，就是mass precision marketing，以前可能你没想过一天服务300多万顾客，也不可能认识每一个人，但是现在通过会员的制度你可以认识每一个人，这也是非常大的变化。

从内部效率的角度来讲，AI有很大的帮助，现在我们直营的有18万员工，每天的排班、盘存和餐厅维修等都可以通过AI做预测，让他们工作更加简单，也会为我们带来蛮多的效率。

刘兰香：对，18万的员工如果没有数字化的工具确实有点不敢想象。我知道数字化是太古可口可乐在2017年提出的五大战略之一，也请苏总分享一下你们在数字化方面的打法。

苏薇：太古可口可乐运营的接触面非常广，在全国12个省市我们有15000名前线业务人员，服务超过200家客户和7亿的消费者，这么庞大，这么广的接触面，我们需要非常好的数字化工具来整理我们的销售策略。我们投入大量的资源发展数字化的工具，提供给前线的销售人员，一台手机里面沉淀了我们30多年在中国运营的经验，所有的数据和智慧通过人工智能推送给他们，让每一位业务人员加入公司的第一天就拥有已经沉淀了几十年的超强内功，而不再需要一招一式地去学习。

另外，我们在中国运营确实非常幸运，因为我们有一个非常好的互联网生态圈，这么强大的生态圈可以提供很多行业和销售点的讯息以及消费者的画像，通过讯息再沉淀内部的销售资料，可以把以前我们通过经验做的决策，现在变成是真真正正靠数据智能的决策，做到千人千面，通过数字化大大提升了销售运营的效率。

刘兰香：数字化的作用确实太大了，我注意到三年疫情其实让整个拍卖市场的数字化进程也大大加快了，那么作为引领拍卖市场风向标的一家公司，苏富比数字化转型情况怎么样？

钱进：我们这个行业相对来说比较小众，但作为一家拍卖行，我们跟客户之间的bonding是非常深的。我不知道说起拍卖的时候，大家会想到什么，可能是想到线下一个美美的拍卖官在上面、大家坐在下面，但过往的几年在疫情的推动下，我们几乎70%的拍卖实际上是在线上完成的，这个数字可能会让很多人惊讶。数字化能够让我们通过数据，通过技术化的手段，在没有能够和客人见面的情况下，对于他们的收藏喜好可以做一些更深入的了解和探讨，同时也让我们的客人在第一时间通过高科技的手段对藏品有更全面的认知。这也是我们在一个大的浪潮的推动下建立数字化的过程，这个过程给我们带来了非常大的机遇，但是同时也是一个挑战，就是在线上的环境怎么样能够保持跟客人之间深的链接和了解。

刘兰香：是的，从某种程度来说，收藏文化的消费属性也在加强。

钱进：是，这里我想补充一句，数字化一定程度也是因为在整个拍卖过程当中，我们的收藏品类越来越丰富，不仅仅是以往的艺术品，还有越来越多奢侈品的加入，包括珠宝、腕表、包带，甚至包括年轻人追逐的潮玩，这些不同品类的加入也使得更多年轻一代的藏家加入进来，进一步推动了数字化。

刘兰香：这个现象确实值得关注。另外我们也关注到越是在经济周期充满挑战的时候，可能消费者会愿意接触更多的品牌，这对太古可口可乐品牌的策略产生什么样的影响？

苏薇：大家讲经济周期好像有点下行，我认为要看这杯水是半杯满还是半杯空，整体的中国经济虽然没有以前那么高速发展，但总有一个中位数GDP的增长，中位数的GDP增长也会转换成巨大的购买力。任何一个企业在这个经济周期的时候，特别需要聚焦自己核心的竞争力，要确保有一个独特的策略和强大的执行力才能够引导市场。我作为太古可口可乐的领导，给团队的信息也是这样，不要看外面的困难，我们要聚焦到底有没有核心竞争能力，策略是不是对的，执行能力对不对，只有坚持对自己的策略有信心，才可以赢在这个市场。

刘兰香：所以你们有什么具体的策略呢？

苏薇：太古可口可乐最强大的就是分销网络系统，各种各类型的渠道都有覆盖到，尤其是现在挑战的情况更加要求我们深耕细作，每个渠道都要有属于那个渠道的包装，消费者的应用场景以及销售的价格，这对我们的团队要求更高，他们要做得非常深，做得区隔化，才能适合消费者的需求。大家也在讲消费下沉，消费下沉不是一件坏事，也是代表农村的消费者也在加入整个消费的人群，我们会问团队有没有适合的包装、产品、品类适合这一类型的消费者。同时，高端的消费者也是存在的，他们也是喝可口可乐的，我们需要把产品做得高端化，价格、品牌和包装更加适应他们。

刘兰香：对消费品来说，渠道策略非常关键。那么麦当劳在面对经济周期和消费者趋势变化的时候，品牌策略会做什么样的调整？

张家茵：无论周期怎么样，还是要回到消费者需要什么这一点上。我们做了蛮多研究，因为最近需求比较疲软。大家觉得第一个点就是他们没有安全感，没有觉得收入会增加，所以非常谨慎，第二点是他们有钱的，但钱存在银行里面，为了未来冬天的到来储备着。所以我们怎么看这样的情况？一是安全感，我们这一两年会更加强调的是每一天都可以负担得起的价格，我们有一个平台叫everyday affordability的平台，另外大家会在小红书、抖音上面说麦当劳有一个“穷鬼套餐”，其实我们叫1+1随心配，13.9元，但是他们给了我们一个名称叫“穷鬼套餐”，其实并不是diss我们，而是说“你陪伴着我，无论怎么样，我都可以想都不用想就来你这里，我有安全感，因为你会陪伴我”。18个月前我调了1块钱，从12.9元到13.9元，很多顾客都在网上留言，说“你让我失望了，我好伤心”，其实这就是我们跟用户之间有一个友谊在里面，在他不安的时候，应该给他更多的安全感。

针对第二点，我们做零售的非常关注节假日，因为无论生活怎么苦，你还是要有一种幸福感，生活多苦还是需要有小确幸。所以我们有一句话，我们并不是一个汉堡的business，而是一个show business，我们有很多娱乐的东西，比如说做一些跨界，挖掘有趣的内容，希望让大家吃一顿饭也是充满娱乐的。无论周期怎么样，最重要的是我们知道顾客要性价比的同时也不希望觉得自己很穷，而是要觉得自己很幸福。

刘兰香：就是从价格和体验两个维度满足消费者的需求。钱总，大家一般性会认为拍卖行受经济周期影响比较小，你怎么看这个观点？

钱进：我从两个方面看。首先，拍卖行业确实是经济周期的镜子，什么叫镜子呢？你会发现在我们这边，我们会看到不同的品类有起起伏伏，刚好就跟市场大的动态会相应。举个例子来说，疫情期间我们在中国艺术品和中国书画里面会有挑战，因为客人希望真的看到、摸到（但受到限制），我们也一直希望有更多的创新，能够让他们有新科技的方法看到这些东西。但是在这个阶段，我们也发现珠宝和腕表等我们称之为可移动的资产品类迅速地增长起来，这个其实更能体现整个市场的动向。

第二，大家都说回归理性消费，但对于拍卖会讲到“真爱”。我们也一直说，拍卖是所有不确定当中最确定的，为什么？当藏家参与到拍卖当中，包括每一个拍行的专家体系对拍品做估值的时候，除了来源有序、市场的稀缺性等一些理性的因素外，还有一个因素是非常特别的，就是非常感情的链接，我们可以把它称之为是storytelling，因为有这份真正的连接和喜爱在，所以在经济周期下，对各个品类收藏的需求来说是很稳定的。但是对于拍行来说，我们的使命是在回归理性的经济周期下我们怎么样用更好的方式把每一件藏品背后的故事性以及真实性呈现出来。因为有更多不同世代的年轻藏家加入，我们用什么样的语言和平台来做宣传，也对我们的专业性提出了更高的要求。

刘兰香：或者说数字化跟你们的结合可能更加紧密了。数字化催生了很多新的消费场景，另外一个非常重要的消费场景是可持续发展，我知道可持续发展也是太古可口可乐的五大战略支柱之一。苏总，从你的经验来看，将可持续发展落到实处的关键点是什么？

苏薇：可持续发展落到实处，首先企业对可持续性发展要有清晰的愿景和策略，更重要的是有一个管理机制，来确保我们提出的承诺可以落实。太古可口可乐有一个2030可持续发展的目标，目标是“可有为，乐有梦”，围绕着三个地方——环境、包装、人。怎么样确保我们的“可有为，乐有梦”不是空谈的口号？我们围绕着环境、包装、人，提出各方面要求，落实到每一个经营区域，每一年都有清晰要达到的目标，有具体的追踪项目，还有达成的成果，这些都会追踪，确保踏踏实实一步一个脚印把我们提出的承诺落实下来。

比如说环境方面，我们依据科学基础减碳目标来提出我们主营业务的碳排放目标是减低70%，2023年对比2018年我们已经减排了28%。另外在包装和产品方面，我们提出要在2025年之前，每100毫升饮料里面的糖分减低25%，这个是顺应消费者对于低糖、健康产品的需求，通过我们不断地努力，逐渐把这个目标实现下来。

刘兰香：将每100毫升饮料里面的糖分减低25%，这个非常的可口可乐。麦当劳会设置这样的目标吗，或者你们在可持续发展方面怎么样落实？

张家茵：我们都会有这样的目标，内部也会讨论怎么样把它落地，因为在落地过程中，大家觉得这是CFO的工作，年底交一个measurement出来就可以，但我们觉得最重要的是ESG可不可以结合到业务战略当中。我们究竟在什么样的行业以及为什么顾客要在意我们有ESG的事情？最后我们就落实到怎么样通过ESG赢得顾客更多的信任。第一个方面就是开店，我们每年开1000家店，对环境是有影响的，早几年我们就逼着自己让每一家餐厅都做成绿色认证餐厅，整个工程团队读了这门课程，现在每开家店，想都不用想，这个就是标准了，所以我觉得最重要的就是怎么落实到业务每天的执行当中，而不是另外的measurement。

再比如说食物，我们在食物里面推出一个概念，就是再生农业，我们在种菜或养殖白羽鸡的过程当中，让环境受到保护，翻译成顾客听得懂的故事。最重要的就是怎么找到一个点跟你的业务有关，不然你是不是ESG跟顾客有什么关系？除了食物、开店，还有一个点就是社区，我们是一个服务业，包括怎么样服务好更多的小朋友，所以我们麦当劳慈善之家服务远程就医的儿童，服务好他的父母，他们会有更多的爱服务到自己的孩子，我觉得结合很重要。

刘兰香：将可持续发展落实到每一处。这里顺便问一下，最近大家比较关注的，麦当劳全球与凯雷集团正式宣布麦当劳全球同意收购凯雷在麦当劳中国内地香港及澳门的战略公司合作中的少数股权，这个事情对于麦当劳全球和麦当劳中国分别意味着什么？

张家茵：这个决策确实受到非常多的考验，但是从中可以看到，全球CEO是说服了整个董事会中国市场这么重要，是全球第二大，将来也会越来越大，为什么不参股更多在里面？这是非常重要的信息。从中国团队来讲，我们很开心，中信还是大股东，我们还是“in China，for China”，所以我们还是很有自由度去做我们要做的事情，同时因为麦当劳全球的加码，这意味着以后我们的人才会输出到全球，因为我们也希望有更多中国的人才到全球。

刘兰香：这么来看是各方多赢。其实今年苏富比也有一个值得关注的动向，就是中国内地的总部落户在上海，这对你们的品牌策略意味着什么？

钱进：上海在很多行业政策上具有引领作用。我们希望在内地市场有更多的深耕，上海总部背后实际上是空间，不仅仅是我们员工办公的地点，更多的会是苏富比上海空间，这个空间希望能够打造成一个多功能的生态圈，可以把我们的藏家、藏品以及更多的艺术品、奢侈品的爱好者们联结在一起，同时希望在这个里面更多呈现一些学术性的氛围。中国内地已经成为我们整个艺术品收藏市场第三大市场，其实无论从交易量、交易频次来看都是非常喜人的，背后真正支持的不仅仅是财力，更多的是整个对于艺术品和收藏品的认知提升。

刘兰香：非常感谢三位嘉宾在这么短的时间内提供了这么多信息和洞见，本场讨论到此结束。（财富中文网）