雀巢集团执行副总裁兼雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强 图片来源：受访者提供

张西强刚刚结束一次长时间公务旅行。毫无破绽的流畅的语言表达，近乎完美地掩盖了连续出差的疲惫，但慵懒的坐姿“说出”了真相。

他原本双腿岔开坐在椅子上，上半身微微扭向左边斜靠着椅背，被问到“雀巢针对中国市场做出的最具战略意义的决策是什么”时，他一秒都没有耽搁地把脸转过来直视正前方，毫不迟疑地说：“就是找我做CEO”。接着，又一秒都没有耽搁地笑着补充：“开个玩笑”。

雀巢与中国的联结，用最宽泛的计算方式统计，是从1874年开始的，鹰唛炼乳在香港销售是雀巢中国征途的起点，这个产品如此经典，直到现在仍然在中国市场随处可见。1908年雀巢在上海设立销售办事处是一个它在中国发展业务的重要节点，几十年后历史播迁让这家世界级食品企业一度离开中国大陆市场，直到1987年重返。

尽管已经是改革开放启动差不多10年后，但雀巢仍旧比绝大多数跨国企业回来得早。“1987 年我们就到东北，在黑龙江双城投资建厂，1988年又在东莞建立咖啡工厂。”张西强对雀巢重返中国大陆市场进行二次开拓的历程了如指掌。

2002年，雀巢在北京设立大中华区总部，2012年，张西强加入雀巢，担任大中华区惠氏营养品业务高级营运总监。2015年，他升任大中华区流通食品零售高级副总裁。2017年起，他被任命为上海太太乐食品有限公司首席执行官兼雀巢大中华区食品业务负责人。2022年，雀巢大中华区升级为大中华大区，张西强成为雀巢集团执行副总裁兼雀巢大中华大区董事长兼首席执行官。

雀巢原本对市场按照美洲、欧洲，亚大非三个大区进行管理，2022年1月1日开始，为了体现对第一大和第二大市场的重视，雀巢将美国和中国从原本的洲属中提出成立独立的大区，直接向总部汇报，“这有点像我们中国直辖市的概念。”张西强解释。

尽管在全球市场中还未超越美国成为雀巢第一大市场，但大中华大区已经是世界上发展最快的食品和饮料市场之一。在中国境内，雀巢有22家工厂、3个研发中心和5个创新中心、设立了奶牛养殖培训中心和谷物能力中心、雀巢咖啡中心、食品安全研究院、4个客户交流中心。

大中华大区的重要程度，让张西强在雀巢集团拥有更大话语权，“雀巢成立100多年历史上，第一次有一个中国本土成长起来的中国人成为全球执行董事会的成员。”张西强说。

成为全球执行董事会成员意味着中国消费者和中国市场的需求能够由张西强直接反映给集团各层级的管理团队，中国市场与雀巢所有职能部门之间有了更大的对话空间，这使得“我们的声音能够反馈上去，能够及时做决策，能够对我们进行更有效的资源支持。”

“过去在亚大非区里面，资源分配要考虑日本、考虑韩国、考虑中东、考虑非洲，现在就不用了，资源直接就到中国来，减少层级，决策速度就加快。”张西强说。

雀巢的总部位于瑞士，但瑞士单一市场显然无法承担这家巨头企业的发展目标和野心，这从客观上促使雀巢必须成为产品多元化和商业全球扩张的领先者，因为不做跨国公司、不实现国际化，就没有生意。“食品饮料的市场一定得有人，但瑞士总共只有700万人。”张西强解释。

与瑞士相比，中国市场则要大得多，这本身就极有吸引力。尽管已经是雀巢第二大市场，但张西强仍然心有不甘：中国有 14 亿人，占全球 20%多，理论上应该贡献 20%多的生意，事实却是“现在只贡献了全球的6%”。

每季度公布的销售数据，让包括张西强在内的决策者们看到中国市场的增长空间，“通过将大中华区升级为大中华大区，除了表明雀巢重视这个市场，实现决策速度的加快，还体现了我们对这个市场消费升级需求的关注和响应。”

改革开放最初几年出生的一代人，对咖啡的最初了解，几乎全部来自那句家喻户晓又打动人心的广告语“雀巢咖啡，味道好极了”，这9个字让雀巢一度成为咖啡在中国消费者头脑和心中的代名词，几十年之后，张西强发现，如何满足消费者需求，成为雀巢的最大挑战，因为中国消费者变化太快，消费升级的速度也太快。“我们在全球卖咖啡卖了近百年，不做任何改变也没什么问题，但在中国就不行，中国消费者更喜欢尝试创新性的东西。”为了争夺中国咖啡市场，国际巨头与本土品牌几乎从没停止过招，并且花样百出。张西强说，如何关注到消费者快速变化的需求是雀巢面对的最大的挑战。

“很多人会告诉你什么竞争激烈、人才短缺、成本上升等，我觉得这些都不是问题，只要你能够真正洞察到消费者的需求。”张西强说，“首先是功能上的需求，因为每个个体不一样。个体差异导致消费是分层的，首先是分层级，然后是分圈层。

对消费者的洞察研究，被张西强视为自己面对的最大挑战，但他同时认为机遇对雀巢来说反而更多。这得益于雀巢的体量与规模。“我们公司大，历史悠久，是集团性的跨国公司，所以就有很多经验和知识可以直接转接成我们的优势吗？”张西强决定自己回答这个问题：我们的研发力量那么强大，做到满足消费者的需求，是我们的最大机遇。

中国消费者的需求，也有溢出中国市场，被用来引领和满足其他区域市场消费者需求的功能。一个最简单的例子是，在中国受到欢迎的瓶装“丝滑拿铁”咖啡，在成为全球最大的单品之一后，开始被逐步推广到大中华大区之外的市场。

先是东南亚，再是美洲区，当然也包括欧洲区。“欧洲对咖啡的消费持续了上百年，但他们一成不变。”张西强说，“今天喝的咖啡和30年前喝的咖啡可能还是一样，口味和包装都没有变化。”这种在中国消费环境中不可想象的现实，会随着中国创新的全球推广发生改变。

这不是中国创新在全球推广的孤例。

2022年，雀巢大中华大区也成立了数字中心。这个中心需要完成定性和定量双重KPI，必须迎合消费者或者中国市场的需求，“中国电商也好，数字化、大数据也好，都太先进，领先全球不知道多少年，所以我们也要在大数据端做消费者的洞察。不能再像过去一样，召集十来个人，大家聊一聊有什么需求，这种操作偏差太大。整个消费者需求的探索，离不开大数据。”张西强说。

满足消费者需求，最终的体现是营收的增加。

张西强给雀巢大中华大区设计的发展目标是成为集团的增长引擎和创新灯塔。

张西强对这两个目标的实现很有信心：2022 年有疫情，我们增长三点几，今年上半年增长四点几，看起来数字不高，但我们的体量也不小，能做到这种数字，我是相对满意。“没有最满意，但是肯定没有不满意。”

过去的三年特殊时间段里，雀巢仍旧在加大对中国市场的投资，张西强相信这能“保证雀巢大中华大区的业务在今后更长的时期里继续健康发展”。

“雀巢在中国做的最正确的战略决策就是坚持长期主义看好中国。”他说“雀巢之所以在中国做得非常不错，无论品牌、业务端还是人才培养，都和当初的战略选择有关。”

更重要的是，“这个决策在过去几十年中，从来没有中断或改变过。”说这句话时，张西强双腿并拢，身体也在一秒钟之内坐得端正笔直。

《财富》（中文版）：一个“企业”变成“大企业”有很多路径，有的是自己慢慢发展起来，不断增加业务板块，有的会通过并购的方式，使自己变大，雀巢如何运用这两种路径进行持续扩张的？

张西强：雀巢的发展两方面都做，一种我们叫有机增长，一种叫外延性的非有机的增长，无非就是做好本身的业务，同时再去看并购的机会。

我们所有的并购，初衷都是为了做大。因为我是集团的核心管理团队成员，十五个决策中中的一个，每个月开会讨论很多重大的事项。我可以保证，我们所有的并购都是为了做大。我们买进来是想做大，并购进来是想发展。

当然很遗憾的，实事求是地讲，并不能保证每个并购都特别成功。我们过去尤其在国际上，也失败过很多次，但我觉得多数是成功的。100% 肯定是没有的，每家公司都做不到，未卜先知不现实。但我们绝大多数都做得很好，都实现了我们的初衷。

《财富》（中文版）：如何做到贯彻这一初衷，如何做到实现最初的预期目的？

张西强：第一个非常关键的是，买进来我们是想做的，出发点是对的，以终为始的出发点是对的。

第二个是，要在选择的时候确认我们有能力做好。这么多年我们不涉足我们不懂的行业，我们确实很有钱，但是我们不做自己不懂的东西。我们只是围绕着食品饮料在做，所以选择并购标的的时候，我们就知道能再给它带来附加值，我们能帮它做好。

第三个就是我们双方在文化上是契合的。在做并购的时候，大家对价值观的理解是一致的，我们的使命是充分发掘食品的力量，为了每一代人有更好的生活品质，我们要做好食品饮料，给消费者带来健康。

总结起来就是，第一我们的初衷是好的，就是要成长。第二我们有能力帮助到它。第三我们和并购标的的价值观是一致的。

《财富》（中文版）：雀巢在中国最经典的并购案例是哪个？

张西强：我自己亲身经历的太太乐的并购。雀巢 1999 年就收购了80%的股份，但实际还是留给创始人去经营的，雀巢没有一个人进去，这个创始团队也做得非常非常优秀。只是到了 2016 年，创始人打算退休了，我才接手做了 5 年，也是持续高增长，一直到今天都是非常成功的中国知名的食品调味品企业。

雀巢对太太乐的并购就符合我讲的三点，三个点放在一起，就做得非常成功。（财富中文网）