中国老龄化态势的日益严峻为各行各业的公司设置了长期议题。但在讨论老龄化时，企业领导者们往往不会受困于为变化寻求解法的艰难时刻，而是着眼于提前布局带来的长期潜力。将社会未来趋势融入公司规划中，已成为高质量发展的重要前提。

对金融保险行业而言也是如此。在经济承压的大环境之下，传统银行业务投资受到影响，公司们需要找到新出口。

今年是中国平安（以下简称“平安”）成立的第35年。中国平安副总经理付欣与《财富》（中文版）分享了公司下一步的计划目标，以及在此过程中正在经历的挑战。

付欣以十年为单位划分公司的发展阶段，目前所处的正是平安的第四个十年。她认为，这阶段将进入追求高质量发展的“需求驱动”模式。在过去一段时间中，中国市场的需求已经发生了巨大变化，其中有新冠疫情的催化，也有老龄化衍生的新需求。

“以保险为例，从传统的保险需求，变成了如今多元化的需求，包括财务、医疗，和养老的保障。”付欣说。

中国在医疗与养老领域，与其他国家相比，还有很大提升空间。目前，中国人均医疗支出，只有同为老龄化国家的日本的1/6。

“对于这方面的服务，有支付能力的中产阶级客户支付意愿比较高，他们对高性价比、高质量的服务有明显需求。客户的需求从传统单一服务，变成了多元化的保障。”

为迎合这一市场趋势，平安准备以“保险+”体系的商业模式应对。这对以金融业务见长的平安来说，意味着要面临漫长搭建过程中的挑战。“从三年多之前我们就开始构思这件事，这件事非常难。现在只是布局的初期。”付欣说。

由于客户需求多样，这一目标需要整合多种服务。她说：“比如居家养老，它基本上涵盖超过500种服务，比如居家监测、家庭医生、养老管家、上门照护，还有陪诊就医等等。这套体系需要整合的环节非常多，覆盖面广，流程长，壁垒也很高。与此同时，我们还要考虑到落地实现时的高性价比与成本可控，毕竟我们是一家企业。”

平安尝试着在“保险+医疗”之上做服务的叠加，用“健康”将两者关联起来。以糖尿病为例，由于运动产生的胰岛素能降糖，平安将行走运动量与保费挂钩。如果在一段时间内，连续打卡一定运动量，公司就会给该客户增加保额。在这一过程中，客户身体健康得到了提升，患病的可能性下降，平安的医疗赔付也能随之降低。

目前，让“保险+医疗+养老”真正产生协同价值是平安最为关注的挑战。付欣表示，“所谓协同价值，是需要在经济利益上有所体现的，比如获客成本的降低，和客户流失率的降低，销售成本的优化背后就是协同。”

经过实践，平安在综合金融领域的协同已经相对成熟，包括保险、银行、投资理财在内的这套体系，平安已经搭建了稳定框架，未来的创新是基于目前框架的迭代和优化。而付欣认为，在医疗方面，与很多已经做了数十年，甚至上百年的药企相比，平安还只是一个新兵。

自1988年成立以来，平安每阶段做出的结构调整与布局，反映了中国金融保险业的成长路径。在展望第四个十年的同时，付欣回顾了平安过去三十余年的发展思路，下一阶段的工作离不开前期的奠基。

平安的第一个十年是探索期。平安成立初期，也是中国市场金融保险行业的发展初期阶段，没有标准可供参考。在当时的环境下，平安开始探索以销售驱动的现代保险制度，以产品和渠道两方面作为切入点推进。公司在早期从外国引入了作为保险业基石的生命表，以及有海外背景的精算师人才。

在跨入21世纪的第二个十年，付欣认为平安的里程碑事件是集约化综合金融中后台的建立。平安旗下的多家企业，得以共享集约服务，与此同时，它使得购买保险、证券、银行产品等各项服务的客户得到标准化的服务。这一阶段所打下的基础是平安发展至如今体量的关键。

而在刚刚过去的第三个十年，平安进入了“金融+科技”领域，将人工智能等最新技术加入金融主业之中。例如信用卡逾期后的机器人催收，一方面减少客户投诉，另一方面减少了人力成本。在这个过程中，付欣认为最有挑战的是“标准化”。

“‘标准化’有点像中央厨房。我们几千项的产品和服务就是原材料，要先把它们梳理清楚，再做好分类。分好类后，我们要把与客户相关的流程标准化，分析哪一流程节点可以从人换成机器。要把最宝贵的人工用在客户服务和销售界面上。”付欣说。这一流程的跑通在接下来着力推进养老和医疗业务中，是节约人力资源的关键。

在2023年《财富》世界500强榜单中，平安位列第33位，在中国金融保险业中位列第一。在经济环境复杂的当下，平安意识到未来的不确定性，但公司依旧想在下一波浪潮中取得领先优势。

“我们希望学习国外的包括联合健康在内等模式，在国内市场把道路探索出来。”付欣认为，这将是平安在行业内的下一座里程碑。

“我们如何把纷繁复杂的医疗服务标准化、集约化，将它以比较合理的成本整合给客户，这是我们需要解决的问题。金融与医疗之间，我们已经有了初步的尝试，但在将这些快速复制并迭代方面，我们还在路上。”她说。

目前，平安的寿险业务中，享有“+服务”权益的客户覆盖寿险新业务价值占比超68%，新契约客户中，近70%使用健康管理服务。付欣认为，这一数字虽然听起来是个不错的成绩，但与主业相比，从长远的高质量发展角度看，还没有做到平衡。“因为平安体量很大，年收入超过万亿。如何调整结构，将金融与医疗养老做到真正的平衡，或者说，医疗养老可以赋能到金融主业，我认为这是我们接下来要迎接的很重要的变革和挑战。”

多元化业务结构的均衡一直被平安所注重，因为这事关公司能否平稳穿越周期。付欣说，不同的金融业务有不同的业务周期。以现况为例，如今信用风险高涨，经济整体承压，银行业务的走势在这个周期中会相对低迷。但与此同时，保险业务的客户需求迎来释放，寿险业务走向上升趋势。

“综合的结构会让我们抵御风险的能力比较强。东边不亮西边亮，在一些行业行情差时，还有别的行业支撑收入和利润。”她表示。

关于衡量公司的发展质量的标准，付欣认为，增长结构是重中之重，从最初的依靠保费赚取利润，到追求业务结构的多元化，再到注重科技的增收与节支，平安增长结构的每一步变化也是其发展的印证。除此之外，还有增长的质量（资本回报率），以及可持续性。

付欣曾担任平安的副首席财务官，面对有关公司业务的众多数据，她最关注三个数字：客户数（目前为2.29亿）；客均合同数（她认为这最能代表客户黏性）；以及事关公司业绩的客均利润。

支撑这些数字的，是平安一直在做的那些复杂且有门槛的事，付欣说，这些事是公司专业度的体现。在已成熟的业务领域，平安背后几十万代理人都是单独的个体，但在销售产品和提供服务时，要让他们实现统一的标准化服务。经过三十余年的实践，平安已具备了这一能力。而在较新的医疗养老领域，线上与线下共超500项服务的整合与交付，给平安提出了未来的新课题。

“这两件事听起来简单，但实际上需要花费很多心思与努力，并且投身其中后会发现，事情越做越细。”付欣说。

平安如今业务覆盖面广且支线众多，体量往往不能与特色兼顾。但付欣认为，体量本身就可以实现多方面的突出：齐全的牌照可以让公司实现多种生态和场景的覆盖，且有能力提前布局科技平台，由科技支持的数字化运营，在降本增效的同时，能够帮助公司实现借贷的风控。这些正是平安走向充满挑战的第四个十年的基础。（财富中文网）