IT部门如何从狗熊变英雄

    在当今的很多企业中，有一些优秀人才每天代表整个企业进行技术决策。他们执行各种服务，以解决企业的实际业务问题——有时是在IT部门的指导下采取行动，不过大多数时候由他们独立进行。在企业里，技术决策的权力首次落到了解决方案的使用者手里。他们就是部门经理、项目主管和进行实际操作的知识工作者，而不是那些管理项目执行的IT管理员，也不是那些负责写支票的高管。这的确称得上是企业的一场革命，它与我们以往见过的任何企业变革都不同。

    这种变革为今天的企业提出了一个重要的挑战：科技正在从根本上提高企业的产出，我们应该如何使技术的触角延伸到企业的各个角落，同时依然保持一个看起来连贯一致的IT战略？这种变革也为遗产软件（legacy software）厂商带来了大量的阻碍，这些厂商传统上只关心一个客户，即购买并执行他们的服务的人，而很少考虑终端客户。

    在科技博客Techcrunch最近的一篇博文中，本•霍罗维茨认为，企业的科技决策情况并没有太大改变，“新老板”实际上仍是原来的“旧老板”。要想让一套IT解决方案在企业里获得成功，它们还是要赢得企业首席信息官或公司管理层的信赖。虽然你可能想让一线员工直接采用这些解决方案，但你不可能永远绕开首席信息官。霍罗维茨的观点在方向上是正确的，因为预算和监管都是由管理层控制的，不过有一点经常被人忽视，那就是解决方案的“采购”与“采用”之间有着本质上的差异。在此前的几十年里，这种差异并不存在。不管出于何种用途和目的，“采购”与“采用”都是一对同义词。然而，由于IT技术在企业内部由上至下地被强加到员工身上，“采用”成为一种不情愿的事。

    如果终端用户的采用发生在企业的采购之前，那么这些“采用”实例不但目的明确，甚至带有兴奋感。如今终端用户在选择他们所使用的技术时有了更大的发言权，乃至足以给企业本身带来混乱。IT管理员无法一手包管众多员工自行在工作中使用的各种IT工具和服务，因此企业中就产生了所谓的“影子IT”（即未经批准就在组织内部使用的IT系统和解决方案——译注），影子IT是由终端用户部署的，目的是解决某一特定难点，它在各种项目团队和部门里传播得极为迅速。例如Box.net就是一种“影子IT”类型的工具，这一工具后来终于被IT主管和首席信息官们察觉到，他们这时有两种选择：一、批准影子IT的使用，并对其进行评估，以使它获得更广泛的部署；二、禁止影子IT的使用，不过这可能带来生产力下降的风险，并对一些相关业务造成影响。对此，电信公司T-Mobile、泰勒梅（TaylorMade）和夏威夷航空（Hawaiian Airlines）采取了第一种办法，而许多其他的公司则采取了第二种办法，即坚持只使用现有的IT协议，并通过内部系统进行严格控制。

    这些是每个IT部门每天都会面对的问题，而且在未来的几年里，他们仍然每天都要面对这些问题。由于采用与采购之间的分离，使得终端用户与IT部门的角色和需求出现了脱节，而且脱节的程度越来越大。这种脱节只要存在下去，就会对企业的运营产生负面影响。

目标迥异

    如果要列举IT部门当今的主要目标，一般包括以下几点：一、实施最少的解决方案，解决最多的问题；二、对技术和信息保持完全的控制；三、符合企业对成本和风险的预期；四、部署经过验证的解决方案。这与终端用户的目标有着根本上的差异。终端用户的目标包括：一、用最先进技术来解决问题；二、获得最大程度的移动性和灵活性；三、满足部门经理对生产力的预期；四、通过使用最快、最直观的新工具来加快运行速度。尽管IT部门与终端用户在目标上存在着矛盾，不过二者的目标都有各自的道理。IT应该为信息安全负责；另一方面，企业必然要求知识工作者迅速行动，保持高生产力。

    那么，我们应该如何调和这些看起来相异、实则各有道理的需求呢？安德鲁•麦卡菲最近提出了一种管理企业软件实施的方法。“……对技术的选择进行严格的控制，但对技术的使用则尽可能放手不管。企业对技术的选择严加控制，可以确保一个大的组织不至于被数百个脱节的IT部署以及四分五裂的技术环境搞得焦头烂额。”

    这意味着企业将对IT采取更加稳健的技术战略，目前大多数企业都已经对技术选择采取了严格控制，但终端用户却感到不太方便。我们必须将各种终端用户考虑在内，他们需要这些工具来保持生产力。就像生活中的许多事情一样，折衷往往意味着几乎每个人都要遭受一些损失。为了减少需要管理的系统数量，企业可能最终选择了市场上灵活性最小的客户关系管理（CRM）解决方案，或者从为他们提供网络工具的厂商那里购买一套协作解决方案。在以上两种情况中，企业只是在短期内获得了易于管理的好处，但终端用户则可能遭遇使用不便和生产力下降等问题。这意味着最终IT必须涉足“技术使用”阶段，向用户提供培训，而且不得不因为功能的缺乏而寻找变通的方法，并且承受抱怨。

    企业倾向于基于现有的供应商关系、并基于系统的一致性来进行采购，这样做可以避免一些混乱，减少用户测试，但这正是造成企业技术问题的根源（如运行缓慢、操作不便、不受用户欢迎）。如何建立并实施能够同时满足用户和IT部门的不同需求的技术，这是未来十年的重大挑战。我们必须以一种新的方式重建我们的企业，使企业的IT愿景与其对员工的要求相关联。因此我们必须要进入云计算的时代。

云计算改变了一切

    云计算使解决方案的采用大众化了，因此它改变了企业IT的方方面面。现在，做决定的是为其团队部署Salesforce.com的销售经理；是将Amazon S3放入工具箱的开发人员；是选择Zendesk作为其客户服务团队最简便的解决方案的客服代表。正如Forrester最近的一份报告指出：“尤其在那些认为IT十分乏味和麻烦的企业里，‘软件即服务’（SaaS）由于其价格和提前供应等优点，将导致一些企业不再向传统的供应商进行采购，而是转而投向‘转件即服务’的怀抱。”不管企业喜不喜欢，终端用户都控制着企业IT战略的“心理份额”，而为企业服务的厂商也必须开始打造实用的工具，而不能仅仅想着将它们卖出去赚钱。这就是为什么初创公司在新市场上天生具有破坏性，他们并不依赖代表了主要利润中心的旧业务模式。由于初创公司起步较低，他们根本不存在新品蚕食自家旧产品市场份额的风险——因为他们压根没有旧的产品线。这就是为什么在短短的三五年里，企业的技术环境出现了显著的变化。这也是为什么在未来的三五年里，我们的企业IT环境将与今天的明显不同。

    随着企业软件终于开始关注个体，而不是仅仅关注IT采购者，企业的生产力、执行速度以及企业对技术的总体认识已经发生了巨大的变化。人们可以更快捷地工作、接触到比以往任何时候都要多的信息，并且进行有数据支持的实时决策——这些都催生了更加开放、连接、协作的工作环境。有了正确的解决方案，就连IT专业人士都高兴了——他们终于可以以逸待劳，而不用总是忙着四处救火、解决问题，或疲于应对客户的报怨。例如Chaquita Brands公司的首席信息官曼吉特•赛恩就向CIO.com的托马斯•威尔甘解释了他如何绕过公司传统的企业资源计划（ERP）合作厂商，转而采购Workday公司按需定制的ERP产品，以打造一个战略上一致的IT组织：“我希望我们的IT员工能够和业务员工并肩作战，希望他们能讨论流程改革，并希望他们能找到办法更快地将产品打入市场……而不是仅仅关注如何运行系统。”

如何共赢

    当一家企业的IT战略能够为员工解决问题时，企业的生产力将提高，同时企业将变得更加开放、更加社会化。为了达到这一目标，IT专业人士应该更多地“与业务员工并肩作战”，不过如果企业只将IT部门当成一个技术支持中心，认为IT部门的职责只是避免风险、维持现有基础设施，而不是将它当成一个战略部门，那么这个目标就不可能实现。正是这种保守的态度，使许多企业认为IBM或微软（Microsoft）SharePoint等网络平台才是最安全的；也正是这种态度，使得企业科技领域在创新上大大落后于消费科技领域。

    将IT人士视为企业的英雄，似乎有些不切实际。他们的部门不是最能为企业赚钱的部门，他们也造不出能让企业拿来卖钱的产品。然而在今天的竞争环境中，IT部门却从根本上推动了企业的所有商业行为。不管是终端用户的采用，还是企业的委托，ERP、CRM、社交商业软件、市场自动化和内容管理等技术都为我们的各种行为提供了方便，并且为我们的每一项决策提供了信息支持。尽管技术的影响力十分巨大，但却从未有人以最理想的方式，使技术的效能得到最大化的发挥。不过这种情况正在迅速转变。当然，为了达到这个目标，软件制造商必须付出前所未有的努力，打造不会令顾客失望的解决方案，并且令顾客感到欣喜，而不是妨碍他们的工作。我们离这个目标已经不远了。在过去一年里，我们正在朝着以用户为中心的IT战略迈进，我们在这方面的进步比此前的10年还要多。而在2011年，这种决心将更加坚定，并将获得更多的关注。

    本文作者Aaron Levie是Box.net的首席执行官和联合创始人。

    译者：朴成奎