在过往咨询过程中，尤其是组织与人才类咨询过程中，被问到最多的一个话题就是：“人才盘点是什么？人才盘点怎么做？”等。临近年底，企业经营管理的年度“三大件”（战略规划、绩效复盘、人才盘点）会依次登场。在这个阶段，无论对于企业管理者，还是组织与人力资源的直接管理人员来说，人才盘点的定义和实际操作，似乎都有着不同的理解和表达。

首先，要想说清楚人才盘点，我们就要回到这件事的“起心动念”，回归做这件事的目的和源起。我们需要思考为了什么目的要做这件事，如果目的没有明确且清晰，注定了这项工作的开展就会出现偏差，甚至走形，最后呈现的结果也只能差强人意，甚至变成我们常听到的把人才盘点做成了“人头盘点”。

从以往实践中，我们梳理出两个维度来理解人才盘点的目的：

1、 从组织管理的维度，我们要实现企业战略规划落地执行，保障整体经营目标达成；提供人才使用的决策依据（包含招募人才、留人激励，以及能力培养发展等关键事项的决策）；同时，发现潜在人才，并建立人才发展体系基础。

2、 从人才管理的维度，我们需要发现关键人才和潜力人才是谁；如何对他们进行合理的任用、培养；在核心人才的识别标准和共同特征方面形成共识。

综上所有，为了进而明确组织与个人持续发展的优势、劣势与增长机会点，帮助组织发展、升级或转型。同时通过对组织的人才战略、文化土壤和机制、核心人才的识别、任用及发展等内容进行复盘和梳理，使公司人才战略、人效管理和人才储备等能够有效实现保障业务的发展。

当我们清晰且明确人才盘点的目的后，正式进入人才盘点的第二步，具体盘点什么内容，本质是围绕盘点组织、盘点人才两个关键维度，系统化梳理组织效能和组织中的核心人才，帮助组织更好地实现战略和可持续发展。

首先、盘点组织维度的“四看一定”：

一看“战略规划和业务布局”，盘点企业的战略目标、战略路径是否清晰能落地？核心抓手是什么？如何衡量？绩效考核对应的考核指标是什么等。

二看“关键业务和组织决策”，在过往经营管理过程中，组织管理方面做了哪些调整变化？具体原因是什么？对组织的挑战是什么？风险点有哪些？以及为现阶段和未来发展，我们做了哪些资源投入？从组织保障层面是怎么投入的？在政策制度（文化）体系建立方面，具体又做了投入，原因是什么等。

三看“关键人才的培养”，目前的我们的人员结构情况如何？对哪些特殊的人才有培养？希望解决什么问题？管理团队的接班人梯队情况等。

四看“客户与市场方面和业务结果”，对业务趋势的判断结论如何？对战略及实施的反思如何？组织的人效、结构、反馈等关于组织效能变化结果的总结又如何等。

一定，定出在新的年度，我们在组织发展和人员培养方面的行动计划等。

其次、盘点个人维度的“五个视角”：

视角一：人才画像（人才的整体印象），能集中体现个人特点的描述，不仅仅是工作上的特质，还有体现在日常的个人特点等。

视角二：专业能力（定量评估人才的基本能力状况）根据实际我们在经营管理活动中的人才对应的专业、岗位、职能等需要具备专业能力要求等。

视角三：价值贡献或绩效结果（用于现状的评估和未来任用和发展的参考）展示出绩效、对业务价值贡献，评估稀缺性、风险和影响力等。

视角四：综合状态的描述（体现出人才与团队、与业务之间的关联程度）人才的个体特点、优势和未来发展方面等。

视角五：展望个人未来的发展、任用建议（综合运用晋升、培养、任用等信息支持）。

最后一步，是我们如何开展盘点的实施工作，也就是我们常说的怎么盘。整体盘点工作流程依据我们的目的、结合组织规模的大小进行设定，基本四个环节可以覆盖。

环节一：业务规划和组织设计先行，战略目标、业务计划的基本描述，对应组织的设计与人才布局。

环节二：明确达成目标，实施计划的关键角色和对应人才的需求，无论是有体系的岗、级、能、技的需求，还是创新业务的人才画像明确即可。

环节三：建议评估人才的标准、胜任的基本能力和评估适岗的评估共识。现有人才的匹配与差异的确认，以及梯队的现状与未来预期。

环节四：形成未来的人才配置计划，包含招募、梯队培养，以及考评计划。

我们常见的盘点工具和方法基本在这四个环节会大量使用，关键的不是工具本身，是如何运用到实际组织的环境和人才去适配。这也是过往咨询服务过程中，遇到部分伙伴反馈出来“感觉要做、确实做了、结果为了做而做”的核心原因。

人才盘点这个永恒的话题一直伴随组织的发展，如果组织在未来出问题，那一定是人才出了问题。所以人才盘点核心不是规模要搞多大，工具使用要多复杂的模型，本质要结合实际业务，目的清晰、业务适配、实践逻辑闭环是关键的盘点能力建设之道。（财富中文网）

作者杨勇为财富中文网专栏作家，睿德仕创始合伙人，睿德仕咨询首席顾问

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编辑：杜晓蕾