刘永好的农业王国

过去两年间，胡永忠管理的乐山新希望农牧有限公司开创了新希望农牧事业的新起点——在全国原料成本最高的四川与养殖户合作，实现从生猪养殖到屠宰加工的整条产业链。在当地，他们创新性地采用了合作养殖、合作社适度规模自繁自养的模式，用更低成本控制上游养殖资源，同时通过服务模式，实行从种苗、饲料到兽药、疫苗的全程监管。

    在乐山试点的过程中，通过对正大、中粮的模式比较，新希望创新性地将农民的利益与公司利益捆绑在一起。首先，新希望投入巨资建立育种猪核心群和繁育体系，从加拿大引进海波尔原种猪建立主代、父母代的核心群猪场。“将有技术含量的环节交给企业，将程序化的放给农户，有利于迅速扩大规模。”胡永忠说。其次，最大限度地降低农民的风险，做大合作社。由农民投资建立猪舍，新希望的担保公司为农民提供贷款担保，种苗、饲料、药品等都由农牧公司配送。生猪出栏之后，如果行情不好，农牧公司会按照商品猪的成活率付给农户劳务费，让农户不赔钱；当市场行情好时，农牧公司在支付了劳务费之后与农户进行六四分成。“通过融资、技术服务的平台，与农户形成利益关联。”胡永忠说。

    短短几年间，通过发展农户，整合中小型猪场，联合大猪场，乐山体系的年出栏猪达到30万头，建立了两个祖代场和一个自动化的父母代场，集团农牧担保贷款额预计今年将达到80亿，预计2014年将达到150万头的年出栏量。

    余向前无疑是这种模式的受益者。他是乐山五通桥地区合作社的带头人。30岁的他从事猪生意已经有15年。今年，他放弃与四川巨星合作，将部分生猪养殖转与新希望合作，分别采用新希望的自繁自养模式（引种二杂母猪150头）和合作养殖（1,500头）的模式经营，预计利润将达到100万。“养猪最困难的是疫情和行情低迷。新希望在行情低迷时提供保护价，疫情时提供保险，服务配套还包括担保流动资金、直供饲料和系统技术。”他说。

    越来越多农户向余向前的合作社聚拢，从去年的34户增加到今年的54户。最近一个月，又有4户加入。在新希望的试验尝到甜头的余向前再次押注，将所有的生猪养殖转与新希望合作，并计划再加盖一个占地30亩的原种猪养殖场。不同于大型公司一次性大规模投资实现规模养殖的路径，新希望发展的“余向前”式的合作社，它们如星星之火在乐山壮大起来。其生命力在于双方优势互补，各取所需。发展适度规模养殖规避了环保风险。生猪养殖的成本大约70%是饲料，余向前的合作社每年的饲料消耗就是1,000吨左右，新希望联合了余向前这样的大客户。

    如果说在刘永好打造的产业链的巨大链条中“余向前们”是一颗颗螺丝钉，那么山东六和等被收购与整合的公司则是紧紧咬合在一起的锁链。2006年前后，仅仅用了100天时间，刘永好就完成了收购六和的全部法律手续，接手六和45%的股份。另外10%的股份用于管理层激励。山东六和是刘永好为新希望布局的另一枚重要的棋子——打造鸡和鸭的家禽产业链。这家公司是农业大省的饲料大王，其培育的密集开发服务模式创造了中国饲料业的客户最高满意度。收购之初，这家企业就建立了包括饲料、屠宰加工、养殖、贸易的完整产业链条，年生产饲料240万吨，销售收入75亿。

    “关键是人，要让联合体系中的企业和农民获得利益。”刘永好说。在收购六和、成为董事长之后，他只派了总裁和财务总监，原有的创始人继续做副董事长，负责战略、技术和财务。新希望禽类加工全部由六和承担。短短五年间，六和发展成为拥有262家公司的中国最大禽肉加工公司，年销售收入达到400亿元，生产饲料规模达到1,000万吨。未来五年，这个规模还将翻番。

    收购壮大发展，是刘永好农业帝国版图扩张中主要的策略。但他从来不用“兼并”和“收购”这类字眼，而是坚持用“联合”与“合作”，“通过股权、技术、生产模式、经营运作模式的联合，助力新希望打造具有国际影响力的农牧企业。”他说。收购六和的同一年，刘永好再度出手，控股60%收购北京千喜鹤。后者是北京大型生猪屠宰加工、深加工的企业，年屠宰产能达到500万头，与原有的新希望旗下的美好肉食品牌形成联动，负责产业链的后端深加工。

    两家工厂收购的生猪绝大多数来源于新希望前端的养殖，这样就构成了从养殖到深加工的闭环，形成了可追溯的食品安全体系。这仅仅是刘永好打造全产业链模式的初衷之一，这个模式兑现了其“为耕者谋福利，给食者造福”的承诺，更承载了中国农村经济社会转型的宏大理想。在他看来，通过科学、现代的养殖手段，可减少饲料浪费，提高养殖效率，防范疫病；借助农企、农社和农户结合的道路，农民有钱可赚，以农业龙头企业引领农村经济增长方式的转变；另一方面，可改善城市肉蛋奶供应不足的局面，让老百姓吃上了放心的肉。对企业而言，从种苗、饲料、养殖、屠宰到深加工，整个产业链的每个环节的累积增值达到最大，通过产业链的互补增强了企业抗风险的能力。