华润的面纱

    华润集团董事长宋林是个爱折腾的人，否则，他玩不转今天的华润。

    就在今年，2011年，华润做了一件大事——进入银行业。接下来，它又将进入医疗行业。请注意，不是它已经进入的医药行业。华润的想法是要建自己的医院。而此前若干年，它已经卖出过电信、石化等在大家看来肯定赚钱的业务，也进入过大家认为竞争已经非常激烈的水泥行业。

    华润正在做什么？将要做什么？什么是华润进入或退出某个行业的标准？这些问题，困扰着所有站在外边看华润的人——对他人来说，在这些问题上，华润就如同历史上那家叫做“联和行”的机构一样，充满神秘。

    在进与退之间，财务的成长是最佳的衡量指标。过去10年，业绩给了华润最好的证明。

    2000年，对华润是非常重要的一年。这一年，它不再享有中国内地在香港唯一进出口企业的待遇。那时，它总资产是553亿港元，营业额327亿港元。在失去垄断地位五年后，2005年华润资产增长到近1,000亿港元，营业额500多亿港元。2005年之后，华润的增长更是进入加速阶段，2010年总资产5,859亿港元，营业额2,184亿港元。

    “你可以发现，尤其自2005年后，华润从来没有停止高增长的脚步。也就是说，成长是华润最典型的故事。”宋林说。据他透露，今年上半年华润总资产进一步大幅增长，达到6,700亿港元，半年营业额已超过1,500亿港元。

    在过去五年里，华润集团复合增长率保持在33%左右。对于一家非垄断性央企来说，这是个了不起的数字。

不一样的央企

    虽然身处央企之列，但华润与其他央企走过的却是不一样的道路。某种程度上，它通过历史的演进，已经成为所有央企中市场化程度最高的公司。

    从历史看华润，可以揭开它的第一道面纱——历史给予了华润什么样的商业文化基础？它怎么理解自己面对的市场，以及在其中扮演的角色？一家企业要想在一个市场中走得更远，毫无疑问就得更深地融入到这个市场，理解这个市场。看清企业在市场中的位置，是华润走到今天的基础。

    华润的昨天，确实异常。从1938年在香港成立的前身“联和行”，到1953年由党产划为国有资产之间的那段岁月，这家企业在抗日战争和解放战争期间确实肩负着并不简单的使命。而1953年之后，它又是计划经济下中国政府在海外的总代理，代表国家对外的统一窗口，从事进出口代理业务。那时，中国所有经过香港出口的业务都必须由华润来做，最高峰的时候，其业务总额占中国对外进出口总额的1/4。

    上世纪80年代，香港回归的日子已经确定下来，中国改革开放的步伐也越来越快，对外贸易量不断加大，有关部门开始对华润进行战略性的规划——挑选内地最优秀的大学生培训后赴港。这一举措的重要性，在华润的今天看得格外清楚。首先，华润拥有了一批自己一手培养、素质优良的管理人员；其次，由于这些大学生远离亲人，吃住在一起，人与人之间、人与企业之间，构成了最紧密的关系。华润的人和，是其今天业务能够顺利扩张的关键之一。

    或许正因为如此，在面对一家企业管理咨询机构时，宋林曾说过这样一句话：“看一家企业，不要看外表，一定要深入到这个企业的集体中。特别是软性的东西，只有软性的东西，才能真正支撑起公司的财务指标。”

    软性的东西是什么？最重要的当然是企业文化基础。“华润有着非常浓重的商业文化，绝不是官本位公司。”宋林说。他认为，华润中人与人之间的关系建立在为企业创造价值之上。这是华润企业文化的基础，也是华润人际关系的基础。