华润的面纱

企业，也是产品

    有了市场化的理念，有了企业要为股东创造价值的文化基础，并不意味着华润就能在市场上立足，并实现迅速成长。

    实际上，直到今天，很多人看不懂华润的一个原因，是说不清这是家什么样的公司，它的主业到底是什么。在华润旗下，有中国市场份额最大的啤酒企业，有四处出击的房地产公司，也有进入晚、发展快的水泥行业……

    华润自己把公司的七大战略业务单元称之为“七彩”，即：消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融。“华润七彩”和17家一级利润中心、1,200多家实体企业一起，构建起2010年在《财富》全球500强排名中位列第345位的华润集团。这些业务，彼此之间关联性并不强，从资源占有型业务到消费导向型业务，什么都有。以至于宋林经常会遇到认为华润是零售商或房地产商的人。

    实际上，在华润的历史上，它做过的行业还不仅仅是这些。“除了卖军火、贩人不干，其他的华润都干过，比如卫星。”宋林说。之所以形成这种局面，与华润原来负责内地各个行业的进出口业务直接相关。在转型之后，如何寻找最佳的业态组合？筛选行业的标准是什么？为了找到这些问题的答案，华润走过了近十年的道路。它的成功，意味着后来找到了最佳的答案。而能否看清华润的主业，则是认识这些问题的关键。

    首先，华润是一家多元化企业。“除了通用电气，世界上没有其他多元化企业成功的模式可以参考。”宋林说。多元化企业的产品到底是什么？华润给出的答案是：其一，多元化企业的产品是由其投资的行业企业生产出的，如水泥、啤酒等；其二，也是更重要的，“行业中企业，也是华润的产品。”宋林说。

    他表示，以零售行业为例，华润万家这个企业本身就是产品，在条件许可的情况下，是可以出售的。“多元化企业中的企业是组合式的、动态的，不是固定的。”据宋林介绍，华润的多元化是被市场逼出来的，企业垄断地位被打破后，它提出了“有限相关多元化”的道路，即“集团多元化，利润中心专业化”。在这种思路的指导下，华润做强了啤酒产业，还控股了著名时尚品牌Esprit。

    Esprit的进入与退出，充分体现了华润以企业为产品的理念。与Esprit的合作，是思捷环球董事局主席邢李自己找上门的。华润出资5,100万港元，以51%的股份控股，负责企业管理，邢李保留49%的股份，主要负责设计和供应链管理。双方自1996年开始合作，到2010年时，由于邢李已经退出，华润判断Esprit未来增长空间已经不大，同样选择变现股份退出。不到15年时间，华润以5,100万港元的投入，以38亿港元完美退出。

    “华润选择行业投入，进一步孵化企业，通过资源整合，使其成长、壮大，再选择合适的时候卖掉。这就是华润以企业产品为产品的生产链条。”宋林表示，在华润发展的过程中，卖企业比卖产品赚钱的多。

    在这样的生产链条中，宋林判断行业进退的关键，并不在于这个行业是否盈利，而在于这个行业能否做大。华润万众是华润投资4亿港元打造的移动电信公司，到2006年卖给中移动时，售价已高达37亿港元。宋林说服中移动董事长王建宙买下华润万众的理由是，中移动借此可以在香港充分发挥其漫游优势。而宋林卖出它的理由，则是华润万众根本进不了中国内地市场，没有做大的空间。“实际上，华润万众一年有3个多亿的盈利，但香港只是一个六七百万人口的市场，只能算小生意。我们把变现后的资源用到内地，寻找能够做大的行业。”他说。