华润的面纱

    2005年，在“集团多元化，利润中心专业化”的道路基本实现之后，华润的战略开始进一步延展。“我们追求一条微笑曲线（Smiling Curve）。在这条曲线上，我们把行业选择的理论进一步发展。前面只讲有限和相关，现在我们横轴的左边是资源，右边是客户，华润尽量把行业组合往两边靠，取消B2B的业务，要么做资源掌控型业务，要么做客户掌控型业务。”在这样的思路下，宋林将华润旗下业务大幅度整合，1994年时华润从事的业务，只剩下了啤酒。而在华润学习、成长的板块——石化行业，也被他卖掉了，尽管在这个行业，华润已经是香港当地市场的老大。“按照微笑曲线，华润要重新配置资源，虽然它在香港已占有石化市场的42%，但同样在国内做不了。我们一定要回过头来，在中国大陆建立自己的业务基础和市场基础。”

    在解析华润高速成长的秘密时，宋林说，真正靠组织能力来推动企业的增长，是华润重要的特点。比如水泥行业，2005年，因为亏损800多万元，华润一度退出了这个行业。但想清定位后，2006年又重新进入这个中国最传统的行业。

    这次，华润采用的“多看行业不同”的战略，建立“3+2”的水泥战略，即以“资源掌控，资源转化，资源分销”为3，以“系统程度最低，区域领先”为2。所谓资源掌控，也就是根据水泥行业的特点，一旦选择了水泥厂的厂址，80%的成本已经确定了下来，靠后期的管理想降低成本、提高效率很难，因此，要特别注重矿山选择和市场选择平衡。“在中国传统行业里，以生产为导向，只关心水泥矿要品位高，资源好，却很少想它离市场的距离。”宋林说。

    此外，华润还注重分销渠道的建立，掌控中端用户，将经销商的掌控能力压缩到最小程度。由于商业模式的与众不同，2006年，华润在水泥行业当年实现8,000万港元的盈利。到今年，华润产能已经超过1亿吨，上半年利润超过23亿港元。

“这就是华润。这个组织有很强的动力，它能够把没有增长、有价值的企业卖掉，重新进入一个行业，而这个行业可能不是一个高新领域，就是一个传统行业。扎进去后，用华润理念重新塑造它的商业模式，重新塑造它的组织能力。”宋林说。

    在他看来，要想做好多元化企业，必须有不断进行企业置换的能力。这种能力，在凯雷这样的大基金身上体现得最为明显。而华润比凯雷持有企业的时间更长，华润进入一般企业，必须实现控股，必须占有行业的领军地位。

    “基本上就是凯雷加专业化企业的模式。”宋林这样破解华润的秘密。