“总部并非一切的中心”

    对许多跨国公司来说，飞速的发展是在华经营不可或缺的部分，但大多数公司并没有把它们最优秀的100位高级经理带到中国，并且培训学习一个多月。以下为6月17日在北京国际机场3号航站楼对陈盛福的采访摘要：

《财富》（中文版）问：是否有股东对即将在中国开展的这项管理实验冷嘲热讽或者提出质疑？

陈盛福答：恰恰相反。我的董事会非常喜欢这个想法，而且媒体对此感兴趣的程度也让我大吃一惊。无论公司内外，大家的反应都是非常积极的。有人问我这是不是公关噱头，我回答说，我可不会为一个公关噱头花上5周的时间。我们所有人都忙得不可开交，而且我们在这里的日程安排得满满当当。想在中国的星巴克（Starbucks）里消磨一下时间的想法都不可能实现。

问：除了频繁的短期商务访问外，这是你第三次在中国长期停留。你最早访问中国是在1986年和1988年，当时还是个背包客。

答：没错。我冷战时期在美国长大的经历，以及亲眼目睹尼克松的“乒乓外交”，让我对中国充满了好奇，但在上世纪80年代我并未意识到，中国会在这么短的时间内崛起并且成为重要的市场。

    那段时期我还访问过日本。当时，人们还在以崇拜的口吻谈论所谓的“日本世纪”。有些人去日本的目的，是去商学院进修，但我的目的之一是认识和了解这个重要的市场。与之相比，我访问中国完全是出于对它的迷恋和好奇，因为它才刚刚对外开放。包括我在内，没有人预见到中国在近25年里会发生如此之快、如此之大的变化。

    1988年那次中国之旅，我唯一没有到过的就是西藏，但这一次我会携家人一同前往。现在，我们在西藏有两家酒店，瑞吉（St. Regis）和四星级的喜来登（Sheraton）。

问：这么说来，其实你在中国游历的地方比大多数中国人还多。你曾在迪士尼（Disney）、耐克（Nike）和康圣公司（Coors）担任过领导职务，但2007年执掌喜达屋酒店集团才是你理想的职业转职点。请问你怎么会想到这样一个管理实验呢？

答：其实是我妻子劳拉的主意。有一天，我们乘着爱斯基摩划子在美丽的湖面上滑行，周围风景如画。我谈到了管理耐克公司欧洲业务的日子，以及如何经常接待从总部到访欧洲的管理层团队。这种为期四五天的访问，每次的目标都是尽量让他们了解耐克在欧洲的业务，以及它与美国市场的不同之处。每次访问结束时，我总会感到很失望，因为他们会带着一些新的认知和看法回到总部，但并没有完整地了解全局。这种认知上的差距限制了我们的增长能力。

    当我和劳拉谈到这一点时，我说要想弥合这种认知上的差距，就得把这些人召集到欧洲，在当地生活、工作一年左右，只有这样才能真正弥合差距。在喜达屋，我们面临的挑战是如何适应中国不可思议的增长速度，并且确保我们的高级领导团队能够理解这一点。但是很显然，我们不可能把他们派到中国待一年。于是，劳拉说，“好吧，你不能让他们待一年，可为什么不试着让他们待一个月或者更长一点时间呢？”就在这一刻，我的脑海里灵光一闪。

问：你每年在这家年营业额60亿美元的公司中花多少时间和精力培养人才呢？

答：有人问我，是否知道未来会成为一家全球知名的公司的CEO，或者需要培养优秀的公众演讲技巧。答案是否定的。你只须不断提高这种或那种水平，随着时间的推移，自然会取得进步。我认为，公司和人一样，只要持之以恒，就能提高、完善。作为CEO，我非常注重培养整个领导团队的思维深度，而不是吸引、培养一批全明星的管理人员。担任CEO期间，我花在内部交流上的时间远远超过了最初的预期。我会通过各种媒介开展内部交流，譬如与总经理团队开会，此外还有电子邮件和视频会议。

    在某种意义上，喜达屋酒店集团是由1,052家大中型企业（也就是我们的酒店）组成的。作为CEO，我面临的挑战之一是确保每位总经理都感到与公司的全球战略密切相关，能够得到公司的支持，并且与之同步发展。我在这方面花费了大量时间，帮助他们了解总公司的想法，并且帮助总公司的领导了解全球的发展形势。

问：我知道喜达屋在中国的“专员”（这是对酒店员工的称谓）队伍很快就将达到3万人，请问如何发展这些员工？

答：我们为世界各地（包括中国在内）的许多员工创造个人发展机遇。我们把全世界划分为4个区域，各区域的高管是从酒店业的各工种做起的，因此他们了解这个行业，了解这些品牌。我们成功地在每个区域内部提拔人才。我认为，如果我们让人才在不同区域间流动，这项工作会做得更好。我们已经开始在全球范围内开展人才评估工作。

问：能否介绍你们的领导品牌喜来登在中国市场的发展情况？

答：迄今为止，喜达屋酒店集团在中国的75家酒店严重依赖最早进入中国市场的喜来登品牌带来的市场领导地位。北京的长城喜来登酒店于1985年开业，是落户中国的第一家国际品牌连锁酒店，而且喜来登仍是喜达屋集团在中国市场的品牌领导者，尽管W酒店已经在广州、香港和台北开业。喜达屋目前在中国大约有20个合作伙伴，而且还在推行主导合伙人战略，目的就是尽可能让现有的合作伙伴关系发展壮大。

问：你是否担心一些中方合伙人在全球舞台上崛起，有一天成为喜达屋的竞争对手？工业制造领域的许多跨国公司已经面临这样的挑战，如通用电气（GE）、卡特彼勒（Caterpillar）、Ingersoll Rand等。

答：我一点也不担心。在中国这种竞争白热化的市场上，将崛起能够征服世界的公司，但我们的商业模式的魅力之一是，它与工业制造等领域的“生产和销售”模式有所不同。

    概括地讲，我们带来了强大的品牌和高效的管理，而我们的合作伙伴投入了巨额资本。我们的品牌和经验不会被轻易复制。实际上，我们有两类顾客：合伙人－开发商；客人。忠实的客人因为与我们的某一个或某几个品牌打过交道，因此成为回头客，这种成功归根结底并非我们的市场营销所致，而是我们塑造品牌和经营品牌的方式的结果。经营是塑造品牌价值的手段。我们的商业模式是优秀的，我们借此为客人提供难忘的经历，为合作伙伴提供丰厚的投资回报。