“总部并非一切的中心”

问：你如何评价担任领导人五年来对喜达屋品牌的经济价值产生的影响？

答：我们从两个不断对品牌价值产生影响的指标来评估品牌：首先是我们与合伙人就新项目谈判有关条款的时候，其次是我们代表著名的全球化公司中频繁旅行的高管与他们的公司谈判企业交易的时候。在这两种情况下，我们都能清楚地洞察我们的品牌价值，而且它们活力十足。

问：“高级领导团队在中国”项目的一个重要部分似乎是要向合作伙伴、国内的管理层和专员发出讯号，暗示公司致力于在中国做正确的事，包括提高总公司的聆听技巧。请问目前有什么具体成果？

答：“客户交流中心”（Customer Communication Centers）是我们众多项目中的一个很好的例子。它们必须在保持全球标准的同时，对本地需求做出反应。这就要求凭借内部一定的灵活度构建信任，并且在工作一线的管理层和公司总部之间建立通畅的双向交流渠道。以客户交流中心为例，我们决定在中国采取特殊的方法。于是，我们在广州创建了本地中心：完全使用汉语与那些对我们的“喜达屋优先客户”（SPG）忠诚计划心存疑虑的本地客户打交道，并回答有关本地风俗习惯的问题。此举取得了巨大成功，而且大幅提高了先前集中度更高的离岸模式的水平。类似的项目还有很多，其中总部与本地管理层必须相互理解，并且真正为了取得平衡而积极互动。

    这个实验的另一个部分是，不仅要向我们在中国的合作伙伴和专员发出信号，而且还要向全球发出信号：公司已经认识到，总部并非一切的中心。例如，在这个为期一个多月的项目中，全球电话会议的时间将按照中国的时区来安排，而不是纽约的时区。这个思维变化的信号很微妙，但传达的信息非常明确：尊重这里的员工，以及其他地区市场的员工。

    自1986年第一次访华开始，我在餐馆和酒店反复听到的一个词：“没有”。这是一种反映中国“开放前期”客户服务的惯用语。在那个时代，“客户服务”这个词在风格传统的国有饭店和餐馆里还是一种自相矛盾的事物。我们看到的一个有趣的变化是，在我们大中华区的许多酒店里，服务态度和水平是一流的。在某种程度上，中国已经成为其他地区效仿的典范。这是一个巨大的变化。

问：从另外一个更新的角度看待中国为喜达屋集团提供的机遇，就是中国大陆蓬勃发展的出境旅游业。请问你如何看待美国收紧的对外国人签证程序？

答：2010年，去欧洲旅游的大陆游客达320万，而去美国的大陆游客只有80万。美国在国际旅游市场中所占的份额下降了近1/3。9·11事件之后获得美国访问签证的复杂程度和难度大幅提升是主要因素。例如，对于包括中国在内的部分国家的申请者，必须在美国领事馆或大使馆面签。

    我想强调的是，我们公司和所在的行业全力配合美国对国际和国内旅游进一步严格的安保措施，并且对此表示感谢。与此同时，我们也希望寻找途径简化中国等国家的公民申请访问签证的手续。我们和其他行业的领导人正在向华盛顿方面传递这一信息。

    我们的行业在美国雇用的员工比汽车业还多，并且为年轻人创造了大量初级工作岗位。我们能够轻松吸引越来越多的国际游客，而且这笔收入可以在不增加额外投资或基础设施的情况下创造就业岗位，为餐馆、零售业和其他服务业带来数额巨大的营业额。这是件很容易想明白的事。

    译者：萧艾