山能董事长：煤炭企业不转型是死路一条

    《财富》（中文版）：一个企业快速成长过程中，尤其他有机增长和非有机增长结合在一起，生长迅速，需要大量招聘，对它的管理人的能力就是一种考验。山能目前可能就处于这个阶段，我们管理层在管理上有没有一些心得可以分享？

    卜昌森：您这个问题对于大企业来说都是非常值得探讨的问题。大企业和小企业，原来和现在是有着根本不同的。所以说，小企业和大企业，传统管理和它的新兴管理主要在两个方面，原来做管理，现代企业管理和管控，这是一个理念上的不同。

    我们原来常说的一句话叫管理管理，你管它才理。我们公司有一句话人盯人，人看人，手拉手，口对口，你不来，我不走。这是原来的概念，他说的这种管理只要具体管到人，要看到事儿，要看到物。现在企业别说那样了，就算到矿上，不下井的话你也根本做不到。现在重点是管，在制度、流程、文化这个方面，就是通过有效的制度，通过现代手段来管流程，这里面最主要的就是信息化，通过信息化有办法管理，靠制度办事，通过信息化24小时集中监控。

    现在我们能源集团路有调度指挥中心。新疆、贵州的哪个矿山留下来多少个人，头有几个人，哪个部门几个人我一清二楚，哪一个点的瓦斯，现在是多少，温度是多高我一清二楚。

    《财富》（中文版）：一个成长中的企业如何构筑起自己的文化。进行海外扩张时面临文化冲突时又怎么解决？

    卜昌森：首先，文化现在大家都谈，谁上来讲文化是体制灵魂，一个企业没有文化像一个人没有灵魂，无异于行尸走肉，都在这样说。实际上文化是内生的，文化是不可复制的，绝对不能拿来就用。不可以复制但可以拿来借鉴，可以学习。

    我举个例子，什么是文化？一个大的建筑物，是什么把它做成的？水泥、石子、沙子、钢筋、混凝土。但是谁把它黏合在一起的？水，如果没有水，水泥是水泥，沙子是沙子，你怎么也不能把它生成钢筋混泥土。谁把它起到这个凝聚的作用，把它组成了钢筋混泥土，现在你看见水了吗？没有水。

    我经常比喻，一个企业的文化犹如建筑物中的水。它是有形的，也是无形的。它是内在的，它根据整个建筑物的整体结构熔化进去了，这是它的作用和重要性。

    大企业在发展过程中，尤其是“走出去”以后如何融入，这就是不同文化的冲突。包括新疆，有给我们拉矿车、开吊车的为主；在贵州，很多民族的，这个文化就完全不一样，这个时候你必须尊重它的文化，首先是保留我的文化，我要你来接受他，但我更要尊重你的文化，尊重你的习俗，同时要利用他的文化。

    按理说一个企业只有一种文化，不能有两种文化，但在组织过程中有一个逐渐融入的过程，并且不同区域要融入不同的文化。

    中国很多企业“走出去”以后，由于不了解当地的文化，当地的习俗，我们损失很大。我举个例子，有一家企业在澳大利亚，在山坡上修了一个水池子。这个地方没有住人，所以不设护栏也不会有人掉进去淹死，因此就没有设。工程都弄好了，人家来验收了，说这套设备不合格，要推倒重来。问为什么？说你没有设护栏。为什么需要护栏，也没有人来？人家说，人可以不来，动物可能来。

    这看起来是一种法律的不同，实际上是文化意识的不同。

    《财富》（中文版）：这两年中国企业走到海外，我们的负面案例，失败的教训还是很多的，有很多是对西方人士管理制度方面的政策法规不是特别了解，还有税务制度，山能在这个过程当中有没有经验和别的相关企业分享？

    卜昌森：应该说山东能源是个新企业，国际化进程刚刚起步。我个人有种感觉，中国企业走出去最大的风险点有这么几个方面：

    第一，政策。突然跟中国很友好的国家变得动荡了，出问题了，这样的国家第一是政策。

    第二，法律。我们老是用我们国家的一些什么来理解他那是完全不行，任何国家的法律都是不一样的。第三是习俗、民俗。

    除了这些就是税务、税收、财税，再就是程序。这些有了，确实为了防止失误，还要特别注意，因为现在很多人愿意给中国人合作，中国有钱出去什么，严格按程序，前期的调研、论证等工作要舍得花钱，要在知名的中介机构，能够承担法律责任的来进行尽职调查，也得防止上当受骗，就是经营伙伴这个方面。