（酿造）世界啤酒大王

    在1987年，出生于里约热内卢（Rio de Janeiro）的薄睿拓通过朋友的朋友认识了若热·保罗·莱曼（Jorge Paulo Lemann）。当时，他为壳牌石油公司（Shell Oil）工作，斯坦福商学院（Stanford Business School）已经同意招收他，但他读不起。莱曼与合作伙伴在巴西的投资银行加兰蒂亚银行（Banco Garantia）管理一个奖学金项目，该项目为前景看好的、身处职业生涯早期的年轻人提供赞助。莱曼[他后来与人合办了收购了亨氏（Heinz）的3G资本公司（3G Capital）]只提了几个条件：薄睿拓向他们通报他的所见所为；未来如有可能要帮助别人；考虑为他们工作。念完斯坦福后，他去了莱曼与其合作人刚刚收购的一家里约热内卢的酿酒公司百瑞马。

    在百瑞马，薄睿拓在莱曼的合作伙伴马塞尔·特莱斯（Marcel Telles）手下工作，学到了削减成本的技巧。莱曼在少有的一次采访中对《财富》杂志说：“我不会称它为巴西人的管理风格。它是由一群巴西人联合造就的，可是坦白地讲，我们照搬了从美国那里学到的大部分东西。”他说高盛集团（Goldman Sachs）和通用电气[GE，在杰克·韦尔奇（Jack Welch）管理的年代]这两家美国公司影响了他的思维。他和合作伙伴管理的培训项目对薄睿拓以及百威英博公司的未来产生了重大影响。公司的拉丁美洲主管若昂·卡斯特罗·内维斯（Jo将近一个世纪以来，百威一直是典型的美国啤酒品牌。在各州的寝室里都挂着它的红白相间的领结图标。那匹长毛大马（Clydesdales，百威广告里的形象——译注）就是这家受人喜爱的圣路易斯市啤酒公司的魔力象征。布希（Busch）家族经营这家公司超过130年，即便在它上市以后。但在本世纪初，美国人喜欢上了红酒和烈酒，公司旗下的Michelob和百威啤酒的销量急剧下滑，股价也陷于停滞。

    百威在美国的竞争对手米勒（Miller）和康胜（Coors）已分别被南非的南非酿酒公司（SAB）和加拿大的Molson公司收购。2007年，当这两家巨头组建了合资企业米勒康胜公司（MillerCoors）时，行业已经意识到，安海斯-布希作为独立公司的日子不多了。BevMark公司的汤姆·皮尔科（Tom Pirko）说：“我们知道，安海斯-布希肯定会落到薄睿拓手里。”皮尔科为饮料公司首席执行官提供过30多年的咨询服务。安海斯-布希董事会一开始拒绝了薄睿拓的主动收购请求，但最终同意以每股70美元加价售出。当地报纸疯狂叫嚣，极不看好这家比利时的酿酒公司收购美国文化的一部分的前景。在签署协议两天后，薄睿拓在圣路易斯市将新公司的原则告诉员工，将之总结成他和其他高管说到令人作呕的三个流行词语：“梦想，人力，文化”。

    在现场听他讲话的人中，有1,400人后来被解雇。薄睿拓还提拔了公司较低层级里的明星员工。这只是他削减22.5亿美元开支的一个方法。他实施了英博的规则。例如，对于飞行时间低于6小时的航班，谁也不准坐公务舱。他的手下也明确提出要论功晋职。戴夫·皮科克（Dave Peacock）当时留任安海斯-布希的总裁，并在公司坚持了三年之久。“薄睿拓最让我尊敬的地方是他说到做到。他就像是林肯，只不过他秃头，个子矮些，还是位巴西人。”

    彼得·克雷默（Pete Kraemer）是典型的百威员工（他的哥哥是百威全球首席酿酒师，他的爸爸当过22年首席酿酒师，他本人目前在圣路易斯市担任首席酿酒师。），他赞同薄睿拓的改变。“我过去待在办公室，根本不和任何人说话。新公司拆掉了围墙，大大增强了你对别人的了解。这很神奇。”他回忆道。公司改用英博的航海者工厂优化管理系统（Voyager Plant Optimization），该系统曾让英博在4年内将酿造工艺产生的废物减少了一半。每位员工要选择一项需要改善的特别指标，公司控制室外墙上的写字板上记录下每位工人的改善情况。安海斯⌒布希的首席执行官路易斯·埃德蒙德（Luiz Edmond）说：“总会有人不喜欢这么做，尤其是那些因为历史原因被安排到这里工作的人，这些人工作不上心。我们的流程，我们的系统，容不下这些人。它们不允许你躲在一间舒适的房子里待上一整天。不行！”

    唉，没有优化系统能让顾客再次喜欢上你的啤酒。在2001年将老大的宝座让给百威轻啤后，百威在2011年再次下滑，又把老二的位置给了银子弹啤酒（Coors Light）。从2010年到2011年，公司销售额再度大涨，但这是因为价格高企，销量并未增加。薄睿拓喜欢说，他们至少“止住了流血”。销售额虽然不再下滑了，但仍然不增长。确实，整个美国啤酒市场自2008年以来一直在下滑，在2012年有了小幅反弹，发货量仅增长了1%，主要来自精酿啤酒。

    美国人的口味已经变得多样化（谁还只买一个牌子的啤酒？），啤酒公司越发需要在营销和新产品推出方面加倍努力。百威英博正在加大营销百威的力度。不过，它最近的努力受到了分析师的嘲笑：它改变了包装，采用八面沙漏形11盎司（约312克）的啤酒罐，象征百威领结状的图标。公司在产品线的扩张上更成功一些。近两年，百威英博先后推出了百威黑冠（Black Crown）、贝克蓝宝石（Sapphire）和百威轻啤劲柠（Lime）的衍生品种Lime-a-Rita、Straw-Ber-Rita，这些品种全部来自圣路易斯市的酿酒实验室。带“Rita”字样的是面向女性营销的果味啤酒，在推出后的一年内表现惊人，销量超过于喜力（Heineken）淡啤的一半。

    百威在美国以外表现良好。在中国，这一“啤酒之王”是被当作用于庆典活动的“超溢价”的饮料来营销的，很像时代啤酒在比利时以外的地位。百威占中国总体市场不到2%的份额，但其高价啤酒的销量最大。中国对啤酒的消费呈现爆炸式增长，但百威英博在10年内还看不到最终的回报。自百瑞马时代就为百威英博公司工作的米格尔·帕特里西奥（Miguel Patricio）在担任过4年的中国区总裁后，于2012年成为公司的全球首席营销官。去年3月，帕特里西奥在比利时对一群营销人员说，他认为，无论哪个品牌想在中国站稳脚跟都至少需要5年时间：“我们在百威和哈尔滨（Harbin）啤酒上投下了大赌注。”（后者也是百威英博的一个品牌，在中国是第4大“核心”啤酒品牌。）在2007年，也就是帕特里西奥搬到上海的前一年，薄睿拓曾7次飞到那里，有一次停留了15天。“薄睿拓是我这辈子遇到过的最专注的人。他只谈论问题，从不粉饰。” 帕特里西奥说。